王金龙：从华尔街律师到星巴克大中华区总裁

访星巴克大中华区总裁王金龙

两次踏入同一条河流

　　主持人：你有一份令人好奇的简历。1988年拿到哥伦比亚法学院博士后，你在华尔街当律师。1992年，你加入了当时只有100多家店的“小公司”星巴克。2000年，星巴克壮大之后，你却选择了离开。

　　王金龙：在华尔街做了一段律师后，我加入了西雅图的律师事务所，名叫Preston Gates& Ellis。这个名字中的Gates，就是比尔·盖茨的父亲老盖茨。当时星巴克是我们这家律师事务所的客户，而我本人百分之四五十的工作时间都是为星巴克服务，在这个过程中，这个公司所体现出的与众不同深深地打动了我。

　　中国人有句话叫宁为鸡头，不为凤尾。1992年我受邀加入星巴克时，也有去其他大公司的机会，其中一家著名的500强企业，当时已经有177个律师了，如果我加入则是第178个律师。而星巴克却不同，当时的星巴克处在上市之前，整个公司业绩蒸蒸日上。我是公司第一个内部律师，一进去就出任法律总监。

　　1995年，星巴克开始考虑要向国际上拓展，我开始承担起北美之外的国际业务开拓。在那段时间里，我百分之七八十的时间是在路上，对家里的照顾非常少。当时是我太太一个人带着两个小孩，也非常辛苦。她跟很多人不一样，一直想回国。我跟太太说：总有一天我会带你回家。所以到2000年六七月份的时候，太太对我说：亲爱的，是时候回家了。2000年年底，我向公司提出退休。

　　主持人：2005年底，你再回星巴克出任大中华区总裁一职，从公司角度看，是星巴克加强了中国业务，从你个人角度讲，无疑为职业生涯增添了戏剧性。这是刻意的安排吗？

　　王金龙：从星巴克退休的时候根本没有想到会回来。星巴克再次找到我的时候，我当上海良友金伴便利有限公司总裁已经有一段时间了。离开中国那么久，重新回到中国，又学到了不少东西。无论从个人利益、公司利益还是价值观考虑，如果是做经理人，星巴克是一个很好的平台。

　　卖咖啡、卖感觉，还卖什么？

　　主持人：可以想象，在欧美卖咖啡，就像在中国卖茶叶、做餐饮一样，门槛低，竞争者多，品牌集中度低。一个老生常谈的问题是，星巴克凭什么脱颖而出？

　　王金龙：美国有一项评选，20世纪最后25年影响美国人文化和生活的最重要的25样东西，星巴克名列其中。星巴克虽然卖的是咖啡，但创造了一个新领域，它为大家提供了一个办公室和家庭之外的第三空间，因此它对人的沟通、生活方式、社区等，都产生了很大的影响和改变。

　　星巴克成功的核心方法是：必须是认认真真做好每件小事情。比如，为了保证口感，我们把咖啡的制造过程精确到秒，多一秒少一秒都不行。La Marzoccoespresso（蒸汽加压煮出的浓缩咖啡）应该是在18秒到23秒，如果17秒或者超过23秒完成了制作，就要被倒掉。

　　再比如搅拌棒的问题。不少咖啡搅拌棒是塑料制品，在高温下会散发一些树脂，从而影响口味和健康，所以星巴克的研究人员用了18个月时间，对这个小小的搅拌棒进行了研究和改进。星巴克在每个店面都配备了最好的净水设备，这些都花费不菲。我们在门店的咖啡豆，如果7天内没有用光，就必须倒掉。

　　可以说，在星巴克的生产过程中，有上千件诸如此类的小事情，我们如果不做，顾客可能从口味上没有感觉。但是我们坚持这样严格要求自己。

　　卖咖啡门槛很低，但是要把咖啡变成人们的生活方式，门槛却很高。

　　主持人：企业家需要折腾，舒尔茨领导的星巴克的基因好像更不安分。一家连锁咖啡厅，甚至把数字音乐作为下一个重要业务。创新是馅饼，也可能是陷阱。我们也发现，星巴克的创新实验也有败笔，办杂志，开星巴克餐厅，都以失败收场。经历这些失误之后，星巴克不能学乖一点儿吗？

　　王金龙：的确，不久前我们在美国成立了一家名为HearMusic的唱片公司，旨在给予消费者新的音乐体验。

　　能不能在自我否认的过程中发展，是健康公司文化中的重要因素。在咖啡业，星巴克是绝对的领先者。这和其他行业不同，比如快餐业有麦当劳和肯德基，碳酸饮料行业有百事可乐和可口可乐。

　　失败往往带来随后的成功，比如杂志的经验就帮助我们在图书出版上取得成功。星巴克餐厅的事例证明，星巴克在消费者头脑里占据的关键词是“咖啡”。所以我们做咖啡及其相关产品，符合品牌的一致性。

　　拳头收回来才能更快打出去

　　主持人：星巴克最初进入中国，和不同合作伙伴或组成了合资公司或授权特许经营，在3个不同区域发展星巴克店面。和许多跨国公司一样，星巴克从2005年开始在华的独资计划，到去年10月，星巴克回购北京、天津地区特许经营商90％股份。星巴克取得了除华东地区之外所有合资公司的控制权，接下来还会继续收购合资伙伴已经不多的股份吗？比如北方公司股东三元牛奶的10％的股份。

　　王金龙：我们并不认为星巴克到哪里都能了解当地的消费习惯。要用在当地长大的人来经营，才能理解本地客户，体现出对当地文化的尊重。在中国台湾、日本，我们都有本地的合作伙伴。在英国、澳大利亚等英语国家，星巴克采取独资的方式。

　　从资本结构上，股东是动态变化的。在中国，星巴克也不一定完全要100％独资。中国的企业也在发展。星巴克将来也不排除和中国公司在其他方面进行合作。但不管所有权结构怎么变化，星巴克都不会考虑加盟店。

　　主持人：大中华区成立，逐渐增持股份。看起来星巴克在中国是准备大干一场了。你说过，中国要成为美国之外最大的海外市场。即便是中国店面要占到全球的10％，也将是一两千家店面。相比一般的连锁店，星巴克的店面租金、装潢、人员会更贵。如此快速的扩张，星巴克会有资金的压力吗？或者其他的挑战。完成这个目标，需要多少时间？

　　王金龙：很多企业选择特许加盟的方式，主要是因为自有资金不够。而星巴克以前基本没有借贷，现在为了调节财务结构，才有了一点点贷款。资金方面没有问题。

　　中国区资金方面完全没有问题，我们一直以长远发展的眼光，先行投资相关市场，为未来进一步发展做好辅垫。当然现在处于投入期，是花钱的时候，但从整体商业模式上看，中国的业务是很健康的。我们还将加大在这一市场的投资发展力度。

　　主持人：星巴克的全员持股非常有名，这一政策也是星巴克赖以成功的策略之一。随着大中华区的设立，星巴克也开始在中国实施期权计划。有人将星巴克的咖啡豆计划称为最大规模的员工期权计划。目前这一计划进展如何？操作有难度吗？

　　王金龙：2006年11月，“咖啡豆股票期权计划”拓展到中国。按照2006财年的咖啡豆股票期权方案，凡是星巴克有经营权的公司员工，不论是全职还是兼职，只要是2006年4月1日前加入公司，且平均每周工作时间满20小时，即可享受这一福利。目前这一计划已在中国执行，进展顺利。

　　主持人：对于星巴克的服务，我个人感觉，上海和北京的星巴克服务有差异。不同的店的服务有差异。有些店面的员工并没有为顾客提供优质的服务，没有你所说的热情的笑容和招呼。这样的现状，你认同吗？处于快速发展中的星巴克大中华区，怎么能改变这一状况呢？

　　王金龙：我想你看到的可能是个别情况。不排除在个别地方偶然出现你所说的情况，我们会努力予以改善。

　　当然，我们肯定还有不少需要完善的地方。正像我们董事长霍华德·舒尔茨先生经常讲的，星巴克还处于发展的早期阶段，更精彩的篇章还在后面。星巴克大中华区成立之后，将有利于我们统筹协调好包括香港、澳门、台湾和内地在内的整个大中华区的发展。

　八卦老板

　　-除了星巴克的咖啡外，平时你还喝什么饮料？

　　-中国的绿茶。

　　-最近看到什么有意思的书是值得向朋友推荐的？

　　-《转变经济增长方式研究》、《WhyWeBuy》、《HowBrandsBecomeIcons》。

　　-你心目中最伟大的人是谁？

　　-周恩来。

　　-你的商业效仿对象是谁？

　　-星巴克咖啡公司董事长霍华德·舒尔茨，电视剧《大染房》的老板陈六子。

　　-在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？

　　-星巴克咖啡公司董事HowardBehar。

　　-工作之外，你最大的兴趣是什么？

　　-与家人和朋友一起旅行、阅读、摄影。

　　王金龙简历：

　　50岁，北京人。

　　曾经在中国外经贸部工作，留学美国后在纽约华尔街和西雅图担任律师。

　　1992年加入星巴克，出任星巴克法律与企业事务部总监/副总裁、国际业务拓展副总裁等职。

　　2001年，从星巴克退休回到中国，出任上海良友金伴便利有限公司总裁。

　　2005年10月，重返星巴克，出任星巴克全球高级副总裁兼大中华区总裁。