浪潮高级副总裁王兴山：抓住管理软件市场的爆发期

对话人物：浪潮集团高级副总裁 王兴山

中国计算机报高级副总编辑 郭旭

“2006年是管理软件市场的爆发期。”这是浪潮集团高级副总裁王兴山的认识。正在变革的国有大型企业急需利用管理软件实现集团化管理，蓬勃发展的中小企业经过十多年的摸索也充分认识到管理的重要，这都是管理软件的机会。那么，谁能把握这些机会呢？王兴山认为，战略持续者能最终绽放笑容。

管理软件市场需求爆发

“２００６年管理软件市场的需求是爆发性的，把握住机会的厂商会蓬勃发展，而把握不住的就会走向死亡。”王兴山的体会非常明显。他认为，经过多年培养，用户需求已经成熟，剩下的就需要靠管理软件厂商自己的实力了。

郭旭：赛迪顾问刚刚发布的２００６年ＩＴ市场报告中称，管理软件市场虽然在增长，但是增长率下降。您怎么看这个问题？

王兴山：按照赛迪顾问的报告，2006年管理软件市场整体增长19.5%。从浪潮这么多年对市场的认识来看，管理软件厂商一直在进行市场教育和用户培养工作，过程非常艰难，前几年一直没有很好的效果。但是2006年不一样，经过管理软件厂商多年的培养，用户已经到了成熟期。可以说，2006年的需求是爆发性的，这个爆发不是高潮，而是快速增长的起点。一个佐证是，用户从以前一味地压价格已经逐渐转向更讲究质量和服务，浪潮2006年签单的价格比以前就有了提高。可以说，最近两三年对中国管理软件厂商非常关键。我们必须与爆发期的市场同步，才能有更大的发展，才能在未来与国外企业的竞争中不被动。而管理软件厂商如果没有抓住这个机会，可能三年以后就会被淘汰，那时候，管理软件市场就不是艰难与富裕的问题，而是生与死的考验了。

郭旭：既然面临着市场蓬勃发展的机会，您认为国内管理软件厂商目前最大的问题是什么？如何迎接即将到来的市场机会？

王兴山：国内管理软件厂商最近两年最需要反省的是战略。以前我们在做战略时缺乏远见，不够踏实，总是更多地关注同行，看别人在干什么，然后再琢磨自己的理念，做了无用功。今天我们发现，企业首先应该找到适合自己的战略，之后所有面向用户的市场、公关都应该围绕战略进行。

可以看到，现在国外管理软件企业的产品还是很有优势的，只是市场策略还没有调整好，而我们就要抓住这个机会，在竞争中超越他们。

郭旭：对于管理软件企业来说，成本过高导致利润降低一直是被困扰的问题。所以，ＩＴ企业首要的是向传统行业学习如何控制成本。但是毕竟ＩＴ企业和传统行业不一样，那么我们应该如何总结出自己的特色呢？

王兴山：信息化的核心竞争力是融合，管理软件厂商只有把IT技术与用户业务融合，才能发挥IT的威力，实现创新。而其中，人是创新的动力。以前IT厂商最容易走的路是非常重视技术型人才，培养的也都是掌握各种架构、编程语言、数据库的IT专业人才。但是我们渐渐发现，如果仅仅有技术而不懂得用户业务，那最后技术永远是空中楼阁，不能成为促进用户业务增长的工具。所以对管理软件厂商来说，应该重新构建组织架构和知识结构，重视业务人才的引进和培养。

战略持续才能把握市场

“我们一直有持续的战略，才等到了今天。”王兴山说得很直白。这些战略包括不断增强研发实力，增加营销手段，建设渠道等。

郭旭：浪潮ＥＲＰ ２００６年为何有５１％的高增长？

王兴山：浪潮2006年的增长不是偶然的，主要是我们十几年在企业管理方面始终如一的战略定位，这样既避开了从财务管理起家的用友、金蝶等这些友商，又发挥了我们积累了十几年的优势。现在，中国的企业，尤其是大型企业对企业管理需求逐渐加大，这也使得浪潮有了快速发展的机遇。我认为，浪潮在两个方面有优势：一是细分行业的能力，比如我们在制药行业、化工行业、装备制造业等有很强的行业服务能力；二是借助集团的整体优势，我们在集成一体化、项目管理方面也有经验，这也正好与目前用户的实际需求相匹配。当然，以后我们也会增加投入。

郭旭：您说的投入是指什么？

王兴山：研发投入、营销投入、软硬件一体化以及渠道共享。当然，这些投入不是一蹴而就的，比如要有更多的行业产品研发，营销人员要逐步培养，而针对中小企业，我们还要借助集团的渠道优势进行市场拓展。

郭旭：２００６年的增长来自于高端和中低端的比例是多少？

王兴山：去年我们来自渠道，也就是中小企业端的营业额增长超过60%，但是因为以前基数少，所以对整个浪潮ERP的贡献率不大。今年我们渠道策略会再加强，以保证增长率。在高端方面，我们迎来了营业额和贡献率的双增长。

郭旭：高端市场其实是有限的，为什么会有高增长？

王兴山：高端市场这两年有很大的机会。大家可以看见，国资委下属的中央企业这两年一直在调整，大型企业的整合屡见不鲜。而同时，国家收缩银根之后大型民营企业也被迫进行收购合并，这就是管理软件的市场机会。这些收购、兼并最困惑企业高层管理者的是，企业规模扩大，业务类型增多，管理风险逐步加大，如何进行科学管理以防范风险，加强企业管理？信息化的需求自然就产生了。

和以前不同的是，这些信息化的需求不是整合各分支机构已有的信息孤岛，而是首先建设纵向关键应用，把集团的关键业务管理起来，比如集团财务、资金预算等。而未来可以看到，BPM（绩效管理）、资产管理、供应链管理、人力资源管理等关键的纵向应用也会有大的发展。

郭旭：对于浪潮来说，怎么才能在实践中适应高端用户的这些新需求？

王兴山：十多年前，浪潮提出“集团财务”管理模式。从前年开始，浪潮又提出了631X的模型，6是基础的可复用的，由浪潮产品部负责开发，3是行业产品，由行业事业部负责开发，比如制药，就是可以在各药厂复制。这样算下来，对同一个行业来说有90%是可以复制的，剩下的是个性化的开发。X是与合作伙伴的个性化合作，比如微软等，这样就能为用户提供适合他们的产品。我认为，国内软件的根本还是产品质量。

中小企业市场机会在哪里

中小企业市场是活跃的，而且非常有潜力。王兴山认为，现在的浪潮软件还需要借助整个集团的力量进入中小企业市场。

郭旭：既然在高端市场这么有优势，浪潮为什么还要走中低端市场？

王兴山：高端虽然有很大的机会，但毕竟中国的高端企业数量有限，个性化开发要求比较多，再加上他们受政策影响比较大，因此还是存在很多变数的。低端市场则不一样。首先，低端市场需求的软件是可以产品化的，这也就意味着一定的利润空间。其次，中小企业是会长大的，未来他们中的一部分会成为大型企业，而这就是浪潮未来的市场机会。三是关注低端市场是浪潮集团软硬一体化的要求，整个浪潮集团的服务器、PC都在向中低端走，软件自然也要向中低端走。而且对于浪潮硬件产品的既有渠道来说，已经不能只卖低利润硬件，而是要向软件和服务发展。因此，浪潮ERP走向低端也是对渠道的促进和发展。当然，目前我们的资源还是倾向于高端的，中低端关键是要关注有潜力的中小企业，要做增量。

郭旭：开拓低端市场需要大量的市场销售人员。浪潮能够有这种投入吗？

王兴山：浪潮ERP走入低端市场还是要依靠合作伙伴。现在，我们虽然已经增加了大量的面向中低端市场的营销人员，而且也进行了市场培育，但这仍然只是起步阶段，是浪潮ERP对中低端市场的一个态度。最终，浪潮还是要依靠合作伙伴完成对低端客户的覆盖。

郭旭：国外很多软件企业也都在进军国内中小企业市场，您觉得是威胁吗？

王兴山：可以看到，国外管理软件企业也注意到了国内中小企业市场的潜力。包括SAP、Oracle在内，以前只做大企业的管理软件厂商开始投入中小企业市场，而一些一直关注中小企业的国外管理软件厂商这两年也纷纷进入中国，使竞争越来越激烈。我们必须承认，国外同行在产品质量方面还是很有优势的，毕竟他们成立的时间长，在国外的用户也多，积累的经验比我们丰富。但是，他们的劣势在于不了解中国市场，没有制定合适的市场策略。如果说句玩笑话，可以说他们在国内还没睡醒，我们得趁他们醒之前迅速壮大自己，加强产品质量，这样将来才有可能在市场竞争中取得主动。

郭旭：现在很多中小软件企业都提在线软件的概念，您认为前景怎样？

王兴山：由于文化的原因，国内企业不放心社会化、商业化分工的概念，很多事情总想自己做，而不利用公共资源。比如国外中小企业习惯使用会计师事务所，国内企业则不管是大是小都有财务人员。正是这样的文化，使得中小企业管理软件应用模式的改变和转型在短时间内很难推进。在线软件厂商需要比较强势的品牌，才能赢得中小企业的高度认同。所以，小IT企业做在线软件我不看好，因为它没有技术和概念的突破，又不能靠品牌赢得中小企业的信任。而中国电信的“商务领航”等这样的品牌就相对有优势，能够获得中小企业的认同。

当然，资源是需要整合的，电信企业也需要管理软件厂商的配合。另外，企业管理软件的服务也很重要。

·王兴山简介·

现任浪潮集团高级副总裁，中国制造业信息化联盟常务副理事长，中国软件行业协会常务理事。１９８７年毕业于西安交通大学，日本社会经济生产性本部访问学者，中国软件产业十大领军人物，山东大学兼职教授。

在国内首次提出“集团财务”和“集中管理、战略协同”概念，创造了“总部ＥＲＰ”及其十大战略工具，为中国集团企业建立强大的“中央总部”奠定了坚实基础。

创新性提出６３１Ｘ模型，即６０％的通用化、３０％的行业化以及１０％的客户个性化，被业界誉为“中国ＥＲＰ工业标准”。

创造了管理软件ＣＣＤ客户协同研发模式，认为软件厂商应该把具有高质量需求的战略性客户（ＳＣＢ）、国际合作伙伴、产学研伙伴等纳入到创新体系，并把创新成果不断积累为知识与产品平台（ＧＳＰ平台），走出一条中国管理软件自主创新之路。

来源：中计在线