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母子公司管控HR要解决4个问题

作者：karen

2007/1/29 10:29:43

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在企业集团中的人力资源管理系统中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块外，更重要的价值体现在人力资源管控。正如古语所云，“为政之道,首在得人；立政之道,察吏为先。”

从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。人力管控的成败，关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，关系着企业人力资源管理体系能否高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势。

随着企业规模的不断扩大，人力资源管控的作用对企业集团发展起着越来越重要的作用，但总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点。

如何通过对母子公司人力资源管控机制进行科学合理的设计，从而有效防范各类潜在经营风险？如何通过合理的权责划分，既能实现总部与分部的政策统一，又能实现总部对分部的有效监督？

一般而言，母子公司人力资源管控的研究对象侧重于集团总部和子公司高管人员，重点解决以下几个问题：

问题一：是否明确母公司人力资源部门职能定位，并设计和选择了母子公司人力资源管控模式？

母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是母子公司人力管控体系设计的出发点。概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的职责，通常而言，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。

按照集团总部与下属诸分子公司管控的紧密程度，人力资源管控可以分为四种基本的模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。以下是四种基本模式的特点以及优缺点情况：

问题二：是否根据多元化发展的人力发展规划，打造了复合型人才团队？

内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。

问题三：是否对激励和约束机制进行完善，并激活人力资本？

1）管控对象的选拔派驻

依据母子公司管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。委派人员的任免调配无疑是影响企业经营管理活动的最重要、最关键的决策之一。

2）子公司经营业绩考核

子公司经营业绩是任何母公司都关注的中心议题，通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，使得子公司经营层乃至全员的个人绩效与企业整体经营业绩休戚相关，从而构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。

3）子公司经营层激励机制

绩效管理的结果与薪酬激励体系及员工职业生涯发展体系有机衔接，共同构建起激活人力资本支撑企业长远发展的激励约束机制。对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。

4）子公司经营层胜任与尽职调查

运用素质模型方法来开发经理人员，基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过胜任能力标准建立内部职称体系，在员工选、育、用、留上增加方向性和科学性，个人工作绩效的不断改进推动组织绩效的不断提升。同时引入人力资源审计，确保核心人员在职权范围发挥经营自主权，确保集团利益不受侵害。

4．是否形成了完善的集团人力资源管控环境？

人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：

1）对集团人力资源管控过程的强化监督。（如图1）

2）人力资源管控过程的制度化和流程化。

常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业高效率。制度化管理，按照现代企业制度的要求，制定管理规章制度、信息传递制度、述职汇报制度、经营绩效考核制度、审计制度等一系列的标准化制度，使经营者的经营行为规范化，高层人事管理标准化；程序化管理，根据经营者所在职务的业务流程，把纵横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计，使高层人员管理更科学化、定量化；定性定量化管理，在高层人事管理制度化、程序化管理的基础上，通过建立定性和定量相结合的绩效考核体系，使高层业绩考核更科学性和合理性。

与此同时，借助管理信息系统，界定总部人力资源部门与下属企业人力资源部门的职责权限及角色定位，强化集团管控与资源共享，形成人力资源管控制度与信息系统环境，跳脱事务性工作泥沼，工作重心向战略性人力资源管理转型。

案例：IBM就是在这一方面运作得比较成功的范例。

在IBM，人力资源管控早已经从单纯计算工资、奖励和培训，升级到成为公司的重要服务部门，力求将自身的人力资源部门打造的能够“随需应变”，并力图在“服务性的”基础上升级到与公司管理层形成“合作伙伴关系”，协调统一在“随需应变”的操作型集团管控模式之下，。

IBM在2000年时就制订了一个愿景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先进的网络实行流程管理和整合。通过自动化的流程管理和虚拟环境的建构，在网络上呈现给员工包括随时查询的公司内部网，人力资源网的knowledge space（知识空间），随问即答的BUZZ HR（员工人力资源相关问题提问和反馈系统），e-care tool（网上支持工具）以及随时学习的e-learning space（网上教育系统），将人力资源部门从一个单纯的基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色并充分与其他方面融合。

同时，人力资源管控是多层次及跨层次的，有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么，人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题，主要包括：

多层次人力资源战略管理与组织
基于投资与产业组合的人力资源规划与职业发展规划
基于横向战略的组织与核心人力资源管理
基于多层次管控的继任管理、人才繁衍、人力资本管理体系
基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理
跨层次人力资源管理体系与职能管控
跨层次述职与考核体系
人力资源管控环境建设

同时在操作过程中必须把握好以下执行环节：
对分子公司经营层的考核与激励
对下派人员的有效管控
集团人才梯队建设
总部与分子公司人力资源功能模块的衔接

案例：下面，我们来看看爱立信集团的人力资源管控。爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构以瑞典总部的人力资源机构为核心，结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。由集团总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。而各级网络各有一个负责人组织和协调，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况。

在构建人力资源管理的平面网络的同时，爱立信强调：管理者是人力资源管理的中坚力量。爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，同时，也需着力培育良好的团队气氛，以提高组织的有效性。

母子公司人力资源管控重点就是要解决以上几个问题。以上介绍我们可通过以下图例来进行综述说明。