谁是UPS的竞争对手

谁是UPS认为的竞争对手

谁是UPS的竞争对手呢？FEDEX、DHL等快递巨头真是UPS在中国的竞争对手吗？虽然从表面上看是这样的。但这太把UPS想简单了。

笔者认为UPS真正的竞争对手是自己做物流的跨国企业！

就像UPS第三次更换标志想要告诉世界的那样，UPS已经不仅仅是一个卡车运输公司了，也不单单是一个运送包裹的公司了，UPS已经是一个可以在全球范围内提供供应链解决方案的公司。UPS已经将视野从包裹市场扩展到整个物流市场。虽然后者的利润率要比前者低10%左右，但市场总额却是2万亿对600亿美元的巨大差异，而且市场增长率远高于快递和航空货运市场。

为此，从1999年起UPS就开始了被笔者称为“激情燃烧的岁月”的并购狂潮——以收购实现业务全球化，达到多元化、系统化经营，真正进入物流市场。（详见：美国联合包裹公司（UPS）的大策略）

与FEDEX无所不包以及DHL一直以来都是以提前进入竞争对手尚未顾及的市场不同，UPS只锁定高科技、电信、汽车、电子、医药保健品等几个行业作为发展物流的重点。这一点在UPS的并购过程和发展包括航线、HUB等的扩展过程中都显见一斑。

正如EIU（经济学人）的分析指出，UPS的强项在于国际间的双向快运，而不是国内的转运业务。这一点，从UPS只在自己的长途航线上使用自己的747飞机上就可以看出。（支线运输系统上一般多用DC-8型飞机）所以其航线设置也有所侧重，比如美国-亚洲。并且通过极具竞争力的价格，通过低价抢占市场。所以UPS的策略是保守的，在基础设施方面投资也一贯谨慎，所以也是布设亚洲区域运输网络最迟的一家。

图2：UPS并购的广度和多员度分析 数据来源：www.ups.com

笔者2003年曾经对UPS集团自1999年至2003年所作的收购进行分析，根据每一个收购的业务行业性质和其经营业务的地理范围进行整理。

• 1999年，UPS并购了20家与供应链相关的公司，包括７家物流、分销公司、11家技术公司、1家银行、1家航空公司。其中包括加拿大最大的药品和化学制品物流企业Liringston以及法国最大的零部件物流公司Finon Sofecome。

• 2000年，利用增发新股的方式，收购了美国两家小型第三方汽车货运公司。

• 2001年，先后以4.5亿美元收购纳斯达克上市的以提供清关业务著称，并且是全世界最大的空运、货代公司之一的飞驰公司（Fritz Companies）。以投入近1亿美元为代价，合并了瑞士物流公司，进而控制了中欧医药保健品市场。得到补充的服务能力包括定单和仓储管理、运输管理、售后服务和配件维修。5月，并购了美国第一国际银行（FirstInternational），将其改造成UPS金融部门（UPS Capital）。7月，收购在德国排名前五的Uinda公司，并接管了其在德国、东欧的配送网络以及大批高科技零部件客户。

• 2002年，先后在亚洲和拉美20个国家建立、收购了60多个物流中心。

我们可以看到无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团扩大业务性和可增加服务的地域。

至今，UPS已经成为包括由 UPS 资本公司、UPS 物流集团、UPS 货运服务公司、UPS 邮件业务创新公司与 UPS 咨询公司共同组成的一个物流集团。至此，UPS完成了从定期航空货运服务商向多元物流承运商转变的过程，新的UPS定位是“我们能够在任何地方、任何模式历来处理任何货物”，“并且站在供应链的角度上，在全球范围内为客户提供多种形式的解决方案。”

如果我们说20世纪90年代UPS与FEDEX之间的欧美包裹市场“巨人之战”时，UPS的竞争策略其实就是一种跟随者的战略，模仿竞争对手FEDEX的业务形式但在财务上比他们做得更好而获得更高的股东价值。进入新世纪以来，中国人眼中的所谓四大快递都调整了竞争的策略。

UPS是用并购和扩展构建的最完善的网络大举进军物流市场，有选择的发展货源行业和航线；而原来最大的竞争对手FEDEX则借助最强大的机队力量继续“无所不包”；TNT则全面进军企业级物流市场，比如汽车行业。

因为市场定位的不同，四家我们认为应该竞争的死去活来的对手，其实面对的市场是比较不同的，甚至也一直在共享着资源。比如FEDEX就将自己的田纳西州孟菲斯-亚洲之间的运力和TNT的马尼拉-香港之间的运力进行交换。而FEDEX也可能将其亚太快件转运中心从目前的菲律宾苏比克湾，迁至马尼拉北部的克拉克DM机场，虽然从90年代开始克拉克就是UPS的亚洲转运中心。

所以对于UPS来说，他最在乎的是能否争取到诸如朗讯、HP、福特汽车、美国国家半导体公司、Lansinoh Laboratories（世界大型医药保健品公司）、Oneida（世界最大的不锈钢生产企业）等原来自己做自己的供应链的企业改变观念，将物流外包给UPS。而不是将目光仅仅锁定在FEDEX、DHL、TNT身上。

所以从这个层面上讲，UPS、FEDEX、DHL、TNT还有我们可能叫不上名字的其他在快递行业做出过贡献的企业一样，只是技术层面的互相借鉴者，他们分别在自己擅长的领域共同发展。是有竞争，但不仅仅是竞争。

UPS在华策略难大变

对于12月11日这标志放开中国快递市场的日子，迈克?埃斯丘并不违言将会成立独资公司，但同时也表示要与合作伙伴一起发展。笔者认为，虽然UPS设立独资公司已经箭在弦上，但在3-5年内在华策略很难有大的变化。

首先是和UPS自己的定位有关。UPS在更改包裹图标的一刻起，就确立了有选择的发展货源行业和航线。所以它的市场定位比较集中，主要在电子产品、玩具、纺织品、汽车零部件等方面；而航线设置也有所侧重，比如美国-亚洲。并且通过极具竞争力的价格，通过低价抢占市场。

但现阶段，美国电子产品、玩具、纺织品、汽车零部件都是比较成熟的市场，外包的整体氛围已经形成。中国企业在面临不断加强的市场竞争压力下，刚刚开始对物流外包的需求将逐渐成形。但物流外包市场在目前也存在着许多挑战，要开发这潜在的巨大市场需求，物流服务提供商仍需做许多加深客户对物流外包认识的投资，这项工作是UPS目前不想涉及的，只能交给像扬子江快运之类的合作伙伴完成。

其次是受到转运中心和国内航线资料的影响。UPS在亚太地区一共有4个转运中心：2002年4月正式开通位于菲律宾克拉克地区的奥斯达多马卡帕伽尔国际机场的泛亚航空转运中心，并投资2000万美金参与吉隆坡新机场的建设；在台北有投资4亿美金建设的一个跨太平洋的转运中心，是唯一一家被台北允许设立地区转运中心的公司；还有一个在香港的投资300万美金建成的具备一流快件作业能力的转运中心，主要用于连接亚洲和欧洲；在新加坡还有一个针对东南亚市场的转运中心。从整体上看UPS的策略是保守的，在基础设施方面投资也一贯谨慎，所以也是布设亚洲区域运输网络最迟的一家，在现阶段（2007年前）大陆还必须使用在台北的转运中心。

对于UPS决定在上海设立转运中心，笔者认为UPS有两个目的：第一，UPS可以将所有那些中国送到美国的货物经过上海进行分配，而美国货物进来后再由上海分到各地，由于自身运输网络的缺乏，这个工作主要由合作伙伴扬子江快递公司来做。第二，可以规避现有台湾的政治风险。但短时间内，笔者认为上海的转运中心还不太可能成为覆盖整个亚太的转运中心，最多是覆盖北亚。此外，中美间新的航空协议虽然增加了中美之间UPS的航线，但中国国内航线资源的缺乏使得UPS不得不选择合作伙伴进行互补。

所以，笔者认为UPS在建立独资公司的同时，还会将部分非核心业务外包，有所为有所不为的将非核心的业务或是本企业不擅长的业务委托给其他在此方面擅长的专业公司完成。与本土以外的专业的配送公司或资源企业（比如像扬子江快运）形成战略伙伴关系，通过客户的数据信息共享，共同完成对客户的服务，这样就可以快速的在本土以外建立业务能力。

在这个层面来说，对我们国内企业来说，UPS、FEDEX进入中国，不是天塌下来了，而是一个学习的机会。笔者认为这可能是快递、货运企业转型物流的一个好的契机。

笔者建议我们的快递、货运企业可以用“两阶段”进行发展

第一阶段从现在到2005年底，可以算为扩张期。争取在这一阶段建立全国性的业务网络，建立和培养企业提供物流服务的能力；建立和培养良好的、稳固的客户关系，产生一些潜在的物流客户；形成一定的业务规模；建立一个良好的品牌是关键的成功要素之一。在这个阶段，主要提供多种服务：包括门到门的一体化快递服务，门到门的货运服务，以及延伸的物流增值服务，如配送。在这个阶段，甚至可以考虑和国际巨头合作共同发展。

第二阶段是转型期，从2006年开始。企业需要进一步巩固已有的快递及货运业务，在此基础上不断推出新的快递与货运服务；进一步熟悉和了解外包物流服务需求者的物流和供应链的运作和特点；通过提供增值物流服务和外包物流服务，与客户建立长期稳定的、紧密的合作关系，成为中国市场上综合物流服务的领先者。在这一阶段，企业可以提供的服务主要可以有： 外包物流服务及物流解决方案、配送服务、门到门的快递服务、门到门的货运服务。

中国的快递、货运企业有必要在一段不短的时间内，好好研究研什么是UPS认同的价值！