应急事件处理的流程改进(茹海燕)

作者:茹海燕
2003/5/30 11:33:15
本文关键字: 运作管理

摘要:本文通过对应急事件处理的流程分析,指出其过渡管理和信息冗余导致的效率低下问题,并提出了相应的改进后的流程设计。

应急事件处理的流程改进

茹海燕

企业中经常发生突发事件需要紧急处理,如客户验收的最后关头发现系统的不明问题,应标的前一天发现客户要求的资料短缺。这些事情的解决,需要在最短时间内找到相关人员,处理问题,其中最关键的不是如何定问题的解决方案,而是如何协调寻找需要的人力资源或者物理资源,并保障其正常工作,实际上是涉及到多方面协调的事情。

例如某公司一次客户验收时,由于某种原因导致原来准备好的系统出现了没有见过的问题,现场人员一时难以解决,于是马上上报此验收负责人,负责人又找相关的领导通报此事。由于此合同价值不菲,所有涉及到的方面都紧张起来,各自指定相关人员参与处理。至此,所有参与人员的组织结构图如图1所示。

图1 应急事件解决的参与人员结构图

高层主管是所有涉及到的部门的最直接共同上级,他指定了一个执行此协调事件的总协调人,总协调人在此事件解决过程中,负责协调各个部门之间的事宜,并向高层主管汇报事情进展。各个部门有自己的部门主管,负责安排本部门的人员解决总协调人分派至本部门的任务。图1 的最下一层是参与解决此事件的员工,用部门名称字母和数字标识,他们的主要任务就是寻找方案,解决实际问题。

这样的分工已经很明确了,是不是事件应该可以得到高效的处理?实际上却不是这样。由于此事涉及面广,时间紧迫,各层领导往往不能放心,唯恐因自己一时疏于督促而误事,于是部长不断地询问自己部门的员工进展如何,高层主管更是不断催促,时间没有多少了,等等。更有甚者,有的领导习惯于此时亲至前线,和下属一起工作,以防用到自己,同时也便于监督。在这个公司常见的现象,就是到了紧要关头,领导就站在员工背后,看他处理。且不论这样领导误了自己的正常工作,单就员工的状态而言,应该相信此时上前线的是好员工,没有领导看着也能好好工作;现在领导的眼睛就在身后,盯着自己的一举一动,简直如坐针毡,哪里还能思考问题?重压之下只怕水平发挥要大打折扣,连最简单的事情也要出错了。所以领导的出现不仅没有达到1+1>=2的效果,反而成了1+1<1,这样岂不是误事?这就是过渡管理问题。所谓“用人不疑,疑人不用”,从效果上看还是主管只要保障此员工心无旁骛,专心于此事就可以了,不要额外施加压力。

另外一个就是多向沟通问题,信息传递冗余。例如B1需要和A1交流,他们直接交流是最直接和最有效的,信息的有效值最高,因为两个人都是各自领域的专家。但是由于各方的关注,他们之间的信息交流需要有附加的发散工作,向上级主管不断重复汇报工作,向对方部门主管解释自己很重视与对方的协作,最多时需要重复4遍:向部门A主管、高层主管,协调人,部门B主管。由此类推,多个人为了解决问题研究方案的话,沟通的信息量大得惊人。而且上级主管希望了解的是进度和结果,并不是解决的方式方法和技术细节。这样的沟通方式不仅分散了员工思考问题的精力,而且信息冗余量导致原有信息的效率下降了到原来的20%左右。

如何解决上述两个问题,提高紧急时期的处理效率呢?采用流程改进方法,重新设计这个流程,人员组织图为图2所示,蓝色线条表示信息流。

图2 应急事件的人员组织图

流程介绍如下:

1. 高层主管收到要求协调处理紧急事务的工作请求,指定总协调人代理自己全权处理此事,并通知所有相关部门主管尽力配合;

2. 总协调人联系各个相关部门主管,得到所有主管的支持后,成立“关注主管组”,同时也是本次事件的后勤组。包括所有涉及到的部门主管和高层主管,他们需要定时了解事态进展,总协调人定时向关注主管组发布事件解决的进展,或者向他们申请人力资源或者物质资源;

3. 部门主管负责提供人力或者物质资源,参与解决方案和实现,此后他不再直接向下属要求随时汇报,而是从总协调人那里得到项目进展信息,以保障下属工作的专注程度;

4. 所有实际操作解决方案的人组成的临时攻关团队,寻找解决方案和负责实施,他们之间的信息交流充分而且通畅。

5. 整个解决过程总协调人也全程参与,他担任内部组织和对外通报进展情况的工作,保障攻关团队成员专心于方案,直至事件解决或者宣布失败。

由此可见,新的流程通过关注以下方面,满足各方面的需求,提高解决应急事件的效率:

a.屏蔽“临时攻关团队”的外部干扰,保障团队成员作为专家只做自己份内的事,也就是能最大程度发挥个人专长的事;

b.“临时攻关团队”内部的信息交流是自由的,并且没有泄漏主管组不需要的细节信息;

c.按时提供进展信息给主管,保持主管对事件发展的关注程度,同时也保证主管的正常工作不受较大冲击。

本文由作者向AMT提供
作者联系方式:ru.haiyan@zte.com.cn

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