浅析煤炭企业营销业务模式优化策略

管理咨询公司AMT能源资源行业专家研究表明：长期以来，国内对煤炭资源的需求一直呈快速增长态势，煤炭只要开采出来就能卖出去。对于煤炭企业来说，只有生产瓶颈，没有需求瓶颈。因此煤炭企业营销的典型特征是以生产为导向，生产什么卖什么。并且，以往对大型煤炭国企的考量更多是产量，因此企业更大的挑战来自于生产。但环境变化后，对企业的要求越来越精细，利润率、资产收益率等指标的权重越来越大。此时，这种以生产为导向的营销模式遇到了挑战。

典型案例

淮安集团（虚拟名称）为例，他们越来越感受到市场、成本、利润的压力。企业每次对环境和市场的反应都是滞后的，一旦出现波动，码头、堆场、矿场都出现大量库存积压，造成库存成本的上升和生产的被动调整。另外，对比本省内最大的煤炭集团，发现淮安集团的利润率长期低于兄弟单位。两个公司所处地理位置接近，矿产特性差异不大，但淮安集团的原煤和电力煤的比例更高，精煤比例较低，更缺乏无烟煤、焦煤等高附加值煤炭。低附加值的产品结构给企业的利润带来较大的影响。

为此，AMT能源资源行业专家通过调研访谈，深入剖析了淮安集团的营销模式。将营销放在整个供应链的角度来分析，如下图所示：

在淮安集团，营销在整个供应链的位置是处于供应之后。采掘的煤经过简单的洗、选、配后便销售出去。市场需求旺盛时，矿井出来的煤甚至不经过任何工艺就进入了堆场直接用以销售。但环境一旦波动，这种粗加工的同质化产品在激烈竞争中首先被市场抛弃，因此就导致计划波动、库存成本高涨、利润率不高等问题。为此，淮南集团决心对营销模式进行变革，变革基于两大策略进行调整：

策略1：构建以预测和订单为牵引的计划协调机制

原模式下，虽然也有销售计划，但本质上是领导意志下的销售目标，是一种销售任务，自然不能适应市场的变化。要适应市场的变化，就必须加强对市场变化的管理。需要构建以市场为导向的计划协调机制。市场的需求来源于两个部分，一是客户实实在在的订单，另一部分是变动的需求。这就需要对这两部分需求进行管理，因此需要加强订单计划管理、市场需求研究和预测管理。并以此为源头，制定或调整公司的销售计划，销售计划决定供应计划，供应计划决定生产计划……拉动整个企业的计划体系。

策略2：构建以客户为导向的产品线管理机制

淮安集团对客户的管理还处在相对初级的阶段，仅是对客户进行档案管理、账务管理和一些简单的客户服务。并未深入挖掘老客户的新需求，也没有主动寻求新客户。给客户提供的还是老三样，产品结构单一，附加值也不高。其实，淮安集团有着丰富的煤炭品种资源，但并未进行深加工。

营销整个架构中，对客户的管理非常弱化，并且其牵引作用也被忽视。要适应更加激烈的竞争、提高利润率，就必须深入关注和挖掘客户，并将以此为各项业务的驱动器。因此需要增加客户开拓业务，根据开拓新客户的新需求，对原煤进行洗、选、配，供应高附加值的精煤。对客户进行分类分级，并制定不同的管理策略，以期做深做细核心客户。

以上述两个策略为指导优化营销业务模式，其业务架构图如下所示：

由原供应驱动模式转变为销售驱动模式，驱动主要包含两个部分，一部分是以客户研究为驱动开拓新的产品体系，进而引导煤炭供应中的产品管理；另一部分是以订单及需求计划为驱动，引导煤炭供应计划管理。为此，在原模式基础上，增加了煤炭市场研究及预测、客户研究及开拓、产品及价格体系建立、月度订单及需求计划管理等核心业务模块（以红底白字表示）。另外，为加强和完善营销的整体管理和管控，增加了营销策略管理、市场活动管理、销售执行监督、制定客户策略、客户分类分级管理等模块。

经过优化后，从原来以销售为重心的架构转变为以市场和客户为中心的架构。重点在于市场与客户研究、客户订单及需求管理、产品及价格体系管理、客户体系管理等。

业务模式的转变需要改变与客户的协作模式，重点在于订单管理和客户信息管理。以往与客户间签订的是长期供应合同或散户上门购买，缺乏对客户的购买行为进行主动管理，不能管理和预测需求的变化。为加强计划性和预测性，需要将客户的生产计划、库存计划与订单计划进行有效衔接。另外需要将被动的客户服务转变为主动的客户服务，例如主动的客户拜访、客户关怀、客户开拓等，以期抓住客户的新需求，提供高附加值产品。

AMT能源资源行业专家表示：模式的转变需要一系列的管理匹配，主要包含相应的组织、绩效、流程等。需要细分出客户管理部门、市场及客户研究部门。相应地，对于销售的考核要增加订单完成率、库存指标、客户开拓和维护指标、产品结构等指标。需要完善新增的业务流程，需要贯通各流程，只有这样才能将业务模式的转变进行落地。另外，还需要人员意识和能力的转变，只有充分做好意识和能力上的准备工作，才能让新模式发挥最大的效益。