物流观察：物流企业营销管理如何重塑

此前谈过物流企业的营销管理在经济趋势无可避免的下行之时如何重塑的问题，也谈到了搭建体系的大概程式，战略的制定，人员的搭配和起步阶段的二三要素。

反过来想，我们描述所有商业领域的管理和实施，终是脱不开两种要素：规矩和人。规矩，也就是常说的制度、流程和标准，规矩是不能呼吸不能自由活动，但是通过设计者的设计，后来者的修正完善，规矩可以被赋予它自身的活力和价值—那就是将每一个体的工作行为规范起来，通过逻辑关系和时间次序串联，产生商业组织独有的生态价值。而人，从设计者到实施者，从管理者到最一线的执行者，不同岗位不同视角的人，通过其个体的工作行为，将整个事业的行为塑造出来。通过单个一个个体，很难窥得一个组织的运行面貌，但是，任何一个个体的“故障”和缺陷，都极有可能造成组织运行不畅。

考虑一个营销系统中人的因素，必然要考虑人性深处固有的缺陷和不足。与人性相关的几个特点，会影响到组织的运行。第一，是人的“趋利避害”倾向，加之“结果导向”对个人行为方式的影响，产生异化，人会去选择，企业宣讲大局观、集体主义，但个人会倾向于对自己最有利的结果;第二，是知识体系在人与人之间被割裂，个体潜意识里的自我保护和竞争意识导致这种割裂，割裂的结果就是一加一未必能够大于等于二，甚或是小于;第三，与上一点类同，是人们在对职场上所谓的经验和哲学经过初步的探视之后，会产生一种消极的自我保护意识。归结起来，既是追逐自身利益，又是创造竞争优势，也是自我伪装和保护。

笔者在实际工作中发现这样一个问题，在一个“规矩”欠缺的企业，无论规模大小，管理者总倾向于表达对制度、流程和标准的期望，而这种表达多限于各种会议和文告之内，出了会议室，发完文告，日常事务依旧按照旧有模式在运行。从中可以窥得一点—惰性，惰性背后是执行者的小算盘—如何省事儿、如何不犯错误、如何随大流，如何降低自身成本。于是，每一场轰轰烈烈的制度设计和流程再造，最终落到现实的泥泞里，坚持不了多久，还得一次又一次的重申重塑重新推行。

此前，有一位资深的同事分享过她的办公室生存哲学，那就是—老板的指令可以先拖一拖，善用“托”字诀。为什么!因为朝令往往夕改，如果你有太高效的执行力，反而受其所累，因为上峰的想法太发散，变化太快。快速的执行意味着受其累，而不显其功。企业一旦确定一个新的规矩，成文下发，号称深知其中奥妙的人，总会选择蜻蜓点水搬的呼吁一番，落到具体执行层面，则无法全样实施，一旦遇到问题，则开始反思这些“规矩”的种种不合理、不妥当之处。

这些就体现了人性深处的自我保护、趋利和避害倾向。

笔者深恶其中之害，因此，曾做过一些实验性的措施。第一步，让团队成员参与到制度、流程和标准的制定中，在整个过程中，管理者只是抛出意图、组织讨论，尽量不事先表态，最后再去定夺取舍。第二步，规矩好坏与否，要经过实证，可以从一个小团队，一个小区域，开始试运行，让执行者、观察者一起来看问题，找错漏，然后再坐下来修正，推广。第三步，对于规矩本身，乃至各个细节，管理者要亲自走一遍，体验。各种规矩确定之后，管理者并不是置身事外，就等着奖罚下属，而是要反复咀嚼，找到最不坏的一种方法去确立规矩。

绕回来，继续说规避人性中负面的东西，不在于压制，在于引导。趋利避害，并非“负能量”，善于引导，则能成为正面的因素。黄铁鹰先生在《海底捞你学不会》中曾描述过海底捞员工对待团队协作，对待本职工作以外的事务抱有什么样的态度和看法。书中举了川人打麻将的例子，笔者以为，值得管理者去思考，此处不引述。当一个员工不将自己置身于思想的孤岛，而是放置在一个知识共享、互助协作的环境中，并能从中获益时，制度、流程和标准的推行，并不需要太多自上而下的推力，反而会有一种拉力，每个人都参与其中，参与的结果，就是效果更好，利他，利己—这样一来，对个人来说，何乐而不为!

关于人的因素，本文只讲到其中一两点，值得管理者反复论证咀嚼，又何止这些。抛砖引玉，本文的意图也在于此。

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