企业成立营销机动队的几大实用模式

要说中国革命通过游击队打正规军从而找到了胜利的道路，这是一点不假。要说中国的营销要靠机动队来激活营销队伍的积极性、进行区域死角与堡垒的攻克、使新产品上市能大量资源积聚、特殊阶段进行市场爆破等等，从而也可发现成功的曙光，很多企业可能会半信半疑。

　　吴总并不是一个非常大胆进行创新的营销人，十多年的一线营销工作，使他越来越谨慎，更多的是从营销执行与管理上下功夫，将营销工作进行精耕与深度实施。但是，这几年来，当他所处的行业中，产品越来越趋同，各企业基本上已经只是商标不同其它无异；价格战此起彼伏，几个产品与对手一年几次车轮战；促销活动除了瓶盖、纸箱、赠品、折让、旅游之外，自己与对手都是“程咬金”，没有第四析斧了；广告，基本做滥了，消费者麻木甚至厌烦了；销售组织无论是经销商、业务人员，都已经到了“奋斗精神衰退期”，一个个瘫软如稀泥；竞争对手在某些区域开始进行围追堵截，步步进逼。。。。。如此种种，让他伤透了脑筋，不时感叹：“哎！看来不大胆一点来进行创新是不行了！”可是，如何创新呢？他陷入了沉思。

　　即使多次沉思及从教科书上寻找启示或答案，他还是没找到独到的办法；公司员工也已经囿束于原来固定的模式，讨论几次都无果而终。最后，他想到不如找外脑提供支持，找到了原来共同拼杀在营销一线现进入营销咨询业的一位朋友，这位朋友多年全国市场的走访与服务，在营销方面有深厚的底蕴，对营销创新经常有独到的见解。

　　他提出了一个新的概念：机动队运作创立新营销系统。经过多年摸索与实践，他已经建立了一套完整的关于机动队的模式与实务体系，并且主张：不同的情况下，有不同的机动队运作模式，只有针对实际进行嫁接，才能将机动队运作作为固定营销的有效补充，运用得好，甚至可取得远超过固定营销的效果！

　　很多企业的机动队模式还在探索之中，教科书上并没有关于机动队的任何介绍，他们通过不断的试错与经验总结，逐渐取得适应实际情况的机动队运作模式。而快速消费品行业是市场化最早的一个行业，特别是几大国际品牌企业进入中国较早，开展市场研究与实践也有模有样，认认真真，他们经过多年的运作与总结，已经形成了一些有用而有套路的模式，在此抛砖引玉，提供四种最流行的运作管理模式，供国内有兴趣了解或组建机动队的企业作一参考。

　　一、车销，长久的游击队模式

　　这是一种很多仍在国内不懈拓展市场的国际巨头们每年习惯性采取的机动队模式，通过该种模式的运作，来快速进行铺货与补货、进行了郊区县或者空白市场开发等，从而弥补大型企业官僚、行动缓慢、市场反应迟钝的短板。

　　车销，或者叫带货销售，实际上是将铺货、销售、陈列与生动化、客情沟通、区域开拓、经销商与企业合作、收款、货物配送、促销活动开展等营销功能整合到了一起，从而作为“预售制”之外的一种有效的业务补充方式。可口可乐公司在九十年代中期的广州市场，就曾专门招募车销业务员，采取此种方式拓展市场。

　　同时，该种方式原来也被经销商大量采用，现在也有不少经销商在应用，只是由于他们没有对产品、线路、区域、促销活动开展、客情维护进行统筹而上升不到模式上来，纯粹的一种被逼的市场快速反应手段而已。

　　现在经销商的车销行动越来越被国内企业所借用，在经过分析后，进行高效的设计、规划、安排与统筹，会自己或者与联合经销商一起，用这一招去快速应对市场。

　　在可口可乐公司华北市场，一直在某些特别区域或者特别时段进行车销，如每周采取五天半工作制时，前五天都采取“预售制”先取得订单再按协定时间后延送货，让业务员进行路线拜访，而每周六，就由营业所独自进行或者联合经销商，进行带货区域开发，这一周在这一片区域进行开拓，取得新开区域的正常路线销售后，下一周又到另一个区域进行开拓。可口可乐公司，通过这种方式取得了华北地区许多郊区县以及三四线市场的开发。

　　该种模式的主要特点有以下这些：

　　1、销售、配送、收款、陈列、客情维护一体化，做到一次将销售的所有功能完成；

　　2、一个区域成功开发可以固定服务后，转向另一个区域，将原区域交回给经销商，实现灵活机动的运作功能；

　　3、可在企业内长期进行，车辆、人员等资源利用区分；

　　4、培养经销商的专业车销能力；

　　5、经销商大都表示支持，后期往往自己能跟进该方法；

　　6、一个区域成功后，极易在其它区域产生良好影响；

　　7、区域销量压力大而无政策投入或其它方法时，有可能产生意想不到的销量提升效果；

　　8、偏远区域通过车销方式开拓成功后，竞争对手很难进入，能取得市场先机。

　　二、节日销售、新产品上市、生动化陈列、主题促销专项机动队，短期聚集式

　　节日销售、新产品上市、生动化陈列及检查，都在短时间内需要大量的人力与物力，很多企业本身就业务力量短缺，更不可能在短时间内招募大量人员进行补充，所以机动队成了首选的营销队伍组织方式。这种短期聚集的方式，运作得好，就像原子弹爆炸，往往能产生极大的威力。

　　很多企业已经越来越感受到凭几个业务精英个人能力作战的不足，这种机动队模式实际上就是一些成功企业团队作战的杰出方式。通过多部门、大量人员成立机动队，使一个任务在对手还没反应过来之时，就已经攻占市场堡垒，取得成功。可口可乐公司及许多的在该方面进行过尝试的公司在每次节日销售与新产品上市之时，都会实施以下相关内容，这些，也作为该种模式的主要特点：

　　1、机动队行动方案由业务部门与市场部门共同讨论并策划得出；

　　2、专门找个聚集地，进行活动号召与动员，并且进行培训以“会师”、“誓师”；

　　3、生产、技术、储运、采购、财务、办公室等部门的领导积极参与，将其名单并入机动队中，进行“全员营销”，“老板也机动”；

　　4、按活动所属功能搭配，合理进行分组，使各个机动队就是一支支的必胜之队；

　　5、活动开展有条不紊地进行，公司留守人员随时准备处理应急事件，事先也准备好机动队伍行动手册，将突发事件当时处理于现场之中；

　　6、过程及结束后均进行评比竞赛，将机动队行动“炒热”，机动队员如同上弦的箭，情绪饱满激昂；

　　7、活动结束，聚餐，总结与奖励。使一次次极艰巨的任务回头看去轻轻松松，也给下次机动队活动开展埋下伏笔：没有什么难题解决不了的！

　　三、灵活多变的区域机动队组织，递进式模式

　　每个企业或区域在成立、试探下水、开疆拓域、发展成长、规范体系化、稳定长久发展过程中，手中的资源、人力、物力、竞争情况、公司要求都不一样，则要求的机动队的形式都不一样。

　　机动队正是因为“机动灵活”，所有并无天下一统或不可替代的唯一方案。一些企业初涉市场，就可以将机动队模式“更机动”，按需而设，稳打稳扎，将机动进行到底。

　　某知名啤酒企业集团，在进入某一区域过程中，曾经采取了以下三种不同机动队形式，最终达到了公司设定的目标，在非常困难的条件下，不但撕开了口子，还取得了较大份额。

　　　总部KA部经理及主管

　　在进行市场充分调研，找到愿意小额度进货的经销商后，原四个人组成的“敢死队”只留下一个业务能力强的业务员留守，敢死队长及其他两位成员撤出；此后一段时间的运作，该公司采取了固定的地域型销售组织。之后，KA（现代渠道如超市、大卖场、便利店渠道）渠道开发成功，该公司又采取了以下KA渠道机动队形式(略)：

　　随着该公司在此区域业务的发展壮大，该区域已经有设立分公司的条件了，但该公司并没有将该区域提升为分公司，将业务组织固化，而是又大胆地进行了机动销售组织运作的形式，在全年销售的不同时段，针对每个时段的重点工作不同，而将工作重点突出，然后再从销售队伍中抽人，全年不同时段形成不同的客户资料调查机动队、铺货机动队、车销机动队、生动化机动队、促销执行机动队等，如下：

　　将该模式作一总结，可得出该种模式的主要特点：

　　1、依资源及进展进行机动队转型；

　　2、从不规范的利用一切资源到规范的整合资源；

　　3、积极了解与分析市场，市场导向决定机动队工作内容；

　　4、培养队伍，进行队伍裂变后，再战其它市场；其业务人员在不同功能的机动队伍中工作，极易得到锻炼与提高；

　　5、公司内部配合越来越紧密；

　　6、薪酬、工作职责、与经销商关系的改变与适应；

　　7、一线业务人员工作不再无聊而枯燥，工作总有新鲜感。

　　四、业务机动队、促销队伍、经销商队伍，联合体模式

　　现在并不是一招鲜的时代，如果以上的三种模式很容易被克隆，在实施一段时间后竞争对手就能照样学样的话，那就要进行资源整合，将业务队伍、促销队伍（或者市场队伍）和经销商队伍进行整合，打造机动队联合体，从而取得竞争优势。

　　某大型企业在广东市场处于弱势地位，但是通过业务队伍、促销队伍和经销商队伍组成机动联合体，迅速取得了市场的优势地位。他们通过打组合拳，使竞争对手防不胜防，最终退出市场。

　　他们的主要手段是：

　　1、确定三位一体策略和狡兔三窟战术，最大限度利用人力资源；

　　2、公司内部成立别动业务精英队，抽取终端开拓能力强的精英，进行一车两人式的地毯式终端开发；

　　3、公司内部成立别动促销队伍，除固定终端固定促销人员外，其它区域进行促销人员黄金时间集中促销、游戏、抽奖，将每个终端的黄金时间进行集中霸占，从而将对手的促销人员完全与终端和消费者隔离；

　　4、组织有服务意识和开拓意识的部分经销商，进行区域“定点爆破”，集中资源进行重点终端开发，而经销商的业务队伍，成立街道小分队，进行终端定任务扫荡；

　　5、公司每周周末，组织各支持部门经理、总经理、副总经理、部长、车间主任等进行某一关键区域轰炸，将广告车、样品、产品、促销品等进行展示与传播。

　　当然，随着企业营销能力的提升及营销方法的成熟，还会有很多的模式出现。如果在还对机动队不了解，对其运作还很模糊的情况下，以上四种模式不妨一试。