三洋电机：半个多世纪之路求实不求名

财路之辙

三洋电机公司是1947年由松下创始人松下幸之助的内弟井植岁男在大阪守口起家的。后来，第二代、第三代的社长都是由井植岁男的两个弟弟继任，直到第四代才由井植岁男的长子，也就是今天三洋电机的董事长井植敏接班。井植敏的长子井植敏雅2002年已升任副社长，他将是未来三洋的“掌门人”。

由此可见，三洋诞生半个多世纪来，始终由关西出身的井植家族“掌舵”，多年的经营逐步形成了其独特的经营之道，被人称为“难波经营术”。“难波”是日本古地名，今指大阪市一带，三洋电机公司就是在大阪起家的。日本《朝日周刊》分析说，三洋的财富之路有4个特点。

吸髓入骨的“吸吮术”

2001年末，三洋推出的不用洗涤剂的洗衣机着实在市场上热了一把，这一洗衣机技术的诞生过程体现了最典型的具有三洋特点的“吸吮术”。

用于免用洗涤剂洗衣机上的技术其实早在1987年就开发出来了，当时这一技术是用在街头的自动饮料销售机上的。那时，到了夏天，自动饮料销售机里用来冲饮咖啡的饮水很容易变质，三洋便开发了利用电解水原理杀菌的技术，一举攻克了这一难题。后来，这一电解水技术又用到游泳池净水系统中，但此时已赢利甚多的三洋还不罢休，召集了公司里所有的水专家，将它应用到了洗衣机上。这种对技术无止境的追求使得三洋不断推出令人惊讶的新产品。

求实不求名

一般的家电企业，自己开发生产的产品总希望打着自家的牌子推向市场，但三洋不是，它只要东西有人要，不打自己的品牌也无妨。一名三洋的员工说，三洋开发生产的能力强，但市场销售能力不及别人，所以把产品卖给品牌力量强的公司是最好的办法。只要能赚钱，何必拘泥于品牌呢？

“神出鬼没”且行动十分神速

据说当年索尼创始人井深大、盛田昭夫在成功研制出半导体收音机后，按捺不住兴奋的心情，邀请井植岁男和松下幸之助等到大阪的饭馆，拿着新产品一起与他们分享成功的喜悦。但恰巧三洋此时也正要开始生产半导体收音机。因此，回家后井植岁男立刻一个电话打到工厂，命令“马上停止生产”，要求重新设计产品，大小只能是索尼产品的三分之一。

这种判断决策的神速也遗传到了今天井植敏董事长的身上。“马上行动”已成为井植敏的口头禅。据说，他在参观中国最大的家电企业之一海尔的工厂时，对各处张贴着的这一口号十分欣赏，随后便常常挂在了口上。没多久，三洋同海尔只经过3个月的洽谈便达成了合作协议。这也是三洋井植敏董事长即断即决的一个典型事例。

产品颠覆

三洋电机虽然是日本目前白色家电六强之一，但过去它一直是以低价产品占据市场，在日本消费者印象中，三洋的品牌是经济实惠家电商品的代名词。

1953年三洋电机推出的第一台电动洗衣机，就是以其他公司同类产品的一半价格面向消费者的。此后，三洋电机便一直把生产销售价格实惠的家电产品作为公司拓展市场的战略。

由于其产品定位与松下等公司的以生产高价位产品的市场策略不同，所以多年来一直相安无事。
但近几年来，日本的家电市场发生了很大的变化。一方面，日本家电市场需求趋于饱和，国外低价产品挤占市场是日本家电市场的现状。据日本电气大型店协会的调查，日本国内大约3200家量贩店的家电销售额，2000年为28000亿日元，在最近的5年中也没有什么大的增长。以洗衣机为例，日本每年的市场需求一直保持在450万台左右。日本家庭洗衣机基本普及，更新周期则为10年左右。

另外从市场份额来看，去年的前3位分别是日立、东芝、松下，这3家公司各掌握日本洗衣机市场的20%左右份额，一有新产品问世便跃上首位。而三洋电机长年来一直屈居第4位，占14%的市场份额。另一方面，三洋电机生产了不少OEM产品，一定程度上降低了三洋电机的品牌诉求力。这样，三洋电机的危机感越来越强，开始觉得惟有提高产品的技术含量，增加产品的附加值，并在高价产品市场争得份额才有更好的发展空间。

从2001年开始，三洋电机设立了“品牌奖励制度”，鼓励开发能提升三洋品牌“含金量”的产品。对于能引起媒体注意，从而得到广泛宣传、或者开发的产品为其他公司所追随，从而可以提高销售价格的新产品，对其开发者给予200万日元的奖励。三洋电机期望通过这一鼓励措施，来促使技术人员不断开发独特的产品，改善消费者对三洋品牌的印象。而在产品创新策略的指导下，三洋电机开发生产了一系列技术含量较高，并深受消费者欢迎的家电产品。

非常战略

被日本证券分析人士称为三洋功不可没的充电电池，的确是三洋能够得以在众人皆“输”我独“赢”时一个重要的致胜法宝。目前，全球3大主要充电产品为锂离子电池、镍氢电池与镍镉电池。但就是在这3种充电电池全球份额占有率中，均为第一的就是三洋电机，在上一财年中其销售额达到2250亿日元（约合人民币140亿元）。

主管三洋电池业务的董事兼三洋能源公司（SanyoEnergyCompany）总裁井植敏雅在2002年初提出了一项进一步增加全球份额的非常大胆的战略。

把握时机果断出击

“尽管2001年全球电池市场为两位数的负增长，本公司的全球份额却上升了3～8个百分点。因为我们认为萧条时期也正是展示实力的大好时机，因此决定果断出击。本公司份额的上升正是这一策略的体现”。

三洋总是能够最先从全球的顶级手机及笔记本电脑厂商那里获得订单，而且供货量一直为最多。但三洋并未就此感到满足，从去年开始，三洋要求客户停止与其它电池厂商的交易，全部从三洋一家订货。

在强手如林的市场上，可以说这种强硬的做法有相当的冒险性。不过，对井植总裁而言，这可是在有相当胜算的基础上做出的决定。因为从单据处理、核对等手续来考虑，客户的采购成本也可比从多家电池厂家购买降低一大块。问题在于集中从一家公司购买，万一发生什么意外或需求出现紧急变化时，就存在着很大的风险。

对此，井植总裁认为：“我们分散了生产基地，也强化了服务。

同时加大了研发力度，能够快速提供最新的高性能产品，而由此引起的成本上升也可以通过市场份额的提高来抵消掉。”
减少无谓竞争、加快开发进度

2001年4月三洋收购了东芝电池镍氢电池业务，这也是上述战略的一个步骤。位于群马县高崎市东芝电池的工厂，成了三洋的生产子公司（三洋能源高崎）。由此三洋镍氢电池的全球市场份额从45%提高到60%，同时，保证了三洋在以往未曾涉足的关东地区拥有了镍氢电池工厂，消除了供货途径上的隐患。

从东芝电池跳槽到三洋的三洋能源高崎总裁藤田晨二回顾过去的一年时表示：“市场份额增加到60%，收益也得到了显著改善。最大的收获就是加快了产品开发的速度”。

开发速度的提高在很大程度上得益于三洋与东芝实施的共享试验结果决策。在充电电池方面，通过改变电极的材料与形状、电解液的成份等来探索更佳的组合，对提高电池性能颇为关键。三洋与东芝通过共同开发，共享各自数据，大幅度减少了重复性试验。

三洋的元老、后藤胜城副总裁说：“在收购东芝电池以前，三洋的全球市场份额虽说是第一，但与第二的差距很小，总是在与第二的松下电池工业和第三的东芝电池之间进行价格大战。收购了东芝的镍氢电池业务以后，三洋以绝对优势确保了全球市场份额第一的地位，因此收益也得到了实实在在的提高”