整合价值，提升绩效

目前，全球经济环境的不景气对中国实体经济的影响已开始显现，身居企业财务负责人要职的CFO (首席财务官)的责任与压力可想而知：CFO 及财务组织不仅要应对各种紧急的资本措施、企业资产流动性与资金管理能力的挑战，还要面对市场的多变性和不确定性，更为频繁地参与探讨如供应链、定价、生产力和盈利能力方面的预测、风险管理和战略决策等事宜，以事实为依据来发表见解，并参与企业决策的制定。

财务新要求：提高财务绩效和业务洞察力

责任与压力面前，CFO 及财务组织是否已经作好准备?让我们看看IBM公司2010 年全球CFO 调研的结果，这是一个由1900 名CFO 及高级财务领导人参与调研而得出的结论：CFO 及财务组织在降低企业成本、加快决策制定速度以及提高对外部利益相关者的信息透明度方面，成效提升缓慢。超过45% 的CFO 表示，财务组织在战略、信息整合及风险和机遇管理领域取得的成效不佳，执行效果永远跟不上期望值。

调研报告通过分析CFO 的回应以及客观的财务指标，发现了两种与卓越绩效紧密联系的主要能力：财务效率和业务洞察力。财务效率即数据和流程在所有财务职能中的通用程度，业务洞察力即为实现优化、进行规划和提供前瞻性见解而专用的财务人才、技术及分析能力的成熟度。

CFO 如何提高财务效率呢?我们给出的答案是整合相关信息。在市场经济条件下，人们对会计信息质量提出了更高要求。同时，会计的对象也不像以往那么单纯了，会计对象的复杂化，相应地也会要求会计技术的复杂化。另外，会计核算的深度、细度，在信息技术的支撑下已不可与以往同日而语。当大家看到这些因素之后，就知道倡导信息整合有多么重要了。

如何培养业务洞察能力呢?CFO作为公司的价值整合者，除拥有唯一正确的财务数据作为基础之外，还必须有能力参与到公司绩效与计划的体系中，并发表对业绩增长和效益洞察的见解。也就是说，财务组织需要将“我们可以采取什么运营措施”的问题转变为“我们应当怎样做”，这是两个截然不同的问题。

对于处在国际化进程中的中国企业的财务部门，要满足上述要求，最应该进行的就是财务转型，借鉴国际成熟企业财务管理的最佳实践和转型经验，设计一个较为完善的财务管理模型，确定财务转型的重点，使财务部门角色朝着先进、合理的方向改善。

战略蓝图：组织转型、信息整合、财务计划转型

在采取行动前，让我们先了解一下什么是财务转型。财务转型是指一个企业的财务部门在财务战略、角色定位、组织结构和操作流程等方面的全方位转变，以及财务组织在信息系统等技术支持下所进行的职能定位、组织结构、人力资源等全方位优化。

如果没有清晰的路线图，财务转型及财务运营提升则会变得复杂而具有挑战性。面对CFO 所经常询问的“我们该从何处出发”的问题，IBM 为CFO 提供了从财务组织转型、财务信息整合到财务计划转型的一整套循环优化的财务转型战略蓝图，并提供全面的财务转型咨询服务，帮助CFO 及财务组织不断优化绩效管理，提升自身价值，最终实现财务转型。

1. 财务组织运行模式转型

在探讨财务组织运行的目标模式前，让我们先了解一下成熟的跨国公司的财务部门组织结构的设置，以帮助进一步明确财务管理的角色和职能定位。

依据图中所述的整个财务的职能，我们建议将财务组织人员配备出四种类型，它们分别是财务共享中心(SSC)、业务单元财务(BU FA)、优秀技术中心(COE)和总部财务(HQ Fin)。下面简单解释一下这四种类型的主要工作内容。

财务共享中心(SSC )——由全球和地区的共享服务中心或外部供应商提供，通常形式上会根据成熟度分为标准化、集中化、共享化、外包化几个不同阶段。它类似于一个财务工厂，把财务可以标准化、流程化的工作进行集中处理，体现了集中的特点。

业务单元财务(BU FA )——它更多的是业务决策支持工作。这部分财务人员主要是与组织的业务单元紧密配置在一起，侧重于业务单元的业绩和公司价值的最大化。由于我们把基础的核算工作抽离到共享服务中心，那么在业务单元中则更多地体现为对业务的分析和支持，主要工作是业绩管理、计划和预测、财务分析、内部控制，以及提供采购、生产和销售的决策支持工作，体现了分散的特点。

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