瑞安的预算新天地

整合三大系统到一个平台

既然瑞安预算中包括三套不同的系统，那么，如何在一个平台下完成这么多报表系统的查看呢？

通过系统的构建，诺亚舟咨询将这三套系统整合到了一个统一的平台上，建立了统一的预算体系，减少了中间手工汇总的工作。

Hyperion Planning数据集成系统，可以迅速抽取ERP中的业务执行数据，决策层通过直观的仪表盘，可以及时看到项目计划执行的具体情况以及资金的运作状况，以使管理层能够第一时间了解各项目的进展情况，洞察到可能存在的问题和风险。系统能够为绩效评价提供各类关键业务指标，让管理者可以直接在系统中看到不同项目公司的指标执行情况。

预算创造价值

通过6个月的系统实施，全面预算管理系统已为瑞安不同地区七个部门的 75 名用户，部署了一套基于Oracle Hyperion Planning 的预算管理系统，实现了可管理年度预算、滚动式预测和长期规划，对利润、现金流和财务状况做出更可靠的预测，为保持资金流动性和健康的财务杠杆比率，以及实现投资收益最大化提供不可或缺的帮助。

--上海、武汉、重庆、佛山等地75名用户实现了同时在线工作；

--基于HPM系统平台，即使在预算提交给决策层的前3天也可以快速完成修改和合并；

--年度预算、滚动预测、长期规划被整合到统一管理平台；

--完善、细化预算模型，在系统中动态准确预测损益、现金流情况，为筹资活动提供依据；

--缩短了预算编制周期，由过去的"计算数据"工作核心，转化为"分析数据" 为主；

--解决了售楼回款计算、融资与利息分摊等行业性财务预测难题，为资金预测和筹资提供决策支持；

--可以按多维度的地块、楼栋、项目、公司进行收入、成本、融资、利息进行分析；

--快速、准确完成了各种口径的数据汇总；

--简洁明确的Web访问方式，与Excel灵活对接，有利于业务部门充分参与；

--实现了Actual数据与Budget的对比分析，有效进行实时监控；

--提供了中国和国际会计准则下的两份财务报表预测；

--实现了按照预算对资金和费用进行的事前控制。

瑞安预算核心模块

从业务流程上来讲，售楼及开发无疑是瑞安整个业务环节中最重要的一环。销售收入、回款金额和开发成本是瑞安最关键的会计科目。

由于地产行业的资金密集型特点，融资业务是瑞安业务环节中特别重要的一环，利息支出在瑞安的总支出中占比较大，需要重点管理和分配。

此外，作为一家国际化公司，瑞安很注重人力资源管理，其每年人工成本发生金额也比较大，管理层对这部分费用亦非常关注。

预算管理的目标，就是实现资源的合理配置。销售收入和回款、开发成本、融资成本和人工成本无疑就是瑞安配置资源的核心。

售楼及开发

无疑，在瑞安的整个业务过程中，售楼和开发是最重要的一环。

如何准确预测未来的售楼情况？哪些数据可以作为基础数据？哪些数据可以作为基础数据加上判断条件后形成预测收入？

在瑞安的预算系统里，首先会有平均售价、认购面积及签约时间的预计数，然后，据此判断，在这些认购合同签订之后，销售收入的预算数。

同时，系统中有一个回款的机制。根据回款机制的相关设定，可以计算出回款的预算数，对现金流量表造成影响。

在收入和回款的预算数确认后，根据税率，就可以计算出应交税金和预交税金的预算数。

这就是瑞安预算系统中售楼业务的模型。

除了售楼之外，房地产开发的一些成本也会转到产品中。"我们转产品的依据就是根据销售面积，和单位面积的开发成本来决定到底有哪些是转到这个产品里面的。"瑞安地产 SHERRY介绍说。

图1：售楼及开发模块

在这个模型中，对于基础数据，譬如预计的平均售价等的录入，由业务部门完成。因为业务部门对整个项目的规划比较熟悉。在每一个时间点上，每个项目的状态如何，他们可以根据地块、年份、月份录入。财务部要负责给业务部门讲清楚这些逻辑，先录入什么，后录入什么，然后，让业务部门去完成录入工作。

对于地产公司，在签订正式合同时候，就可以确定销售收入。因此，销售收入的确认是依据房产的交付状态视合同签订情况进行确认的。比如某套住房将在8月交付，那么，我们就可以根据8月交付的状态来确认相关收入。比较特殊的是车位，车位在出售时不是按面积核算的，而是按个数计算，因此，车位销售在录入系统的时候，录入的是出售的个数。

由于房屋出售时，账款很多时候都不会一次付清。因此，从付款时间来讲，销售收入分两部分，应收账款和回款金额。回款预算对公司现金流影响巨大，所以，它也是预算系统中重点关注的内容之一。

对于回款机制的设定，主要依据认购合同中确认的不同付款方式下的不同付款比例而确定。一次性付款和按揭付款的回款比例都是不同的。

"我们在系统后台运行中有相应的一条规则，将预计回款金额都计算出来。我们还有一个财务的分布，计算回款对现金流的影响。"

房地产企业涉及到的税金比较多，确认时间也比较复杂。在预算系统中，瑞安是根据项目的完工状态，销售收入、回款金额和各项税金的税率计算出各个时点应交和预交税金的金额（如图2）。

图2：税金预算

对于成本，瑞安有一套独立的成本管理系统。因此，预算系统中的成本数据就需要与成本管理系统中的相关数据进行对接。SHERRY介绍说，"首先，我们在成本管理系统里面，把成本的相关数据进行汇总，完成项目成本的预算编制、滚动预测和调整。之后，再通过相关的接口把这些数据传入到预算系统里面。然后，在预算系统中，按住宅、租赁或商业等不同业态对成本进行分摊计算。"

融资和利息分摊

作为一家香港公司，瑞安的组织架构分为BVI公司、香港公司和境内公司三个层面，其贷款和融资渠道也是相对复杂的，所以在瑞安的预算模型体系中还包括了融资和利息分摊部分。

瑞安的融资分为三个层次，有集团层面的融资，一般为境外贷款或债券融资；有各个项目公司的融资，一般为未指定贷款和委托贷款；有地块融资，即各个项目公司针对具体的地块产生的分期贷款。

这些贷款中，有部分是公用的，如集团统一从境外贷款一笔资金，可以用于不同的地块，这个贷款会产生一系列的支出，那么，这些支出如何在各地块间进行分摊？

作为瑞安的管理层，从精细化管理的目标出发，希望把利息具体地分摊到每一个地块的每一期工程上面，以便于更好地考察每一个地块每一期的建设成本。

SHERRY坦言，在没有上预算系统之前，这部分工作是比较痛苦的。因为，在规划需要融资的金额时，是由下往上、按照资金缺口来计算的。但是，在进行利息分摊的时候，又是从上往下，按照集团能够拿到的资金额分摊到各个项目。

很多时候，对于各个项目报上来的资金需求总额，集团也未必能够给予100%的满足。比如，集团各项目现在需要资金40亿，瑞安融资的结果是融到了30亿。那么，这些资金肯定是按比例分配到各项目中。如果要用手工的方法根据这些比例，计算出每个地块、每一期分摊的成本，过程就会很繁琐。而用了信息化系统后，问题就简单多了。

诺亚舟咨询为瑞安建立了"谁使用谁分摊"的原则。针对已指定的贷款，自然是归集到相应的项目上；而对于项目公司级的贷款，首先计算地块资金缺口的情况，再根据集团不同渠道融资的实际金额来计算每一个地块实际使用上级贷款的具体额度，按照这个额度计算每个项目所用贷款所产生的利息并逐个记录至相关的项目。主要目的是把集团不同融资渠道产生的成本，按照谁使用谁来承担费用的原则分到每一个地块上去（如图3）。

SHERRY举例说，比如集团从境外融了几笔钱，那么，在做利息预算时，首先，就要将境外银行的利率录入系统，这是基础数据。然后，把这些资金按使用时间分成短期、一年之内和一年之上的，分成长期和短期的两种，分别分给瑞安的各个地块。最终，根据利率以及我们前面所计算的相关信息，得到最终各地块、各期项目的分摊数据。

图3：融资和利息分摊逻辑

人工成本

瑞安的人工成本预算统一由集团人力资源部进行编制。

首先，人力资源部按各业务部门的人员变化情况，预计不同部门、不同岗位人员的数量增减变化，根据国内和外籍人员的工资标准、不同人员的福利政策计算出相关的福利数据，将新增或是有变化的这部分人员成本计算出来。与项目直接相关的部门人员成本直接计入项目成本，其他计入集团费用。

在进行人工成本预算时，很多公司都会面临一个问题。即人工成本属于保密信息，是不宜放在系统中进行公开的。

那么，在瑞安，这些保密信息在预算系统里是如何展现的呢？

诺亚舟咨询为瑞安设计了按公司职级进行人工成本预算的方法。人工成本不是按部门进行录入，而是通过职级的拆分，实现了人工成本的录入。具体来讲，就是按人员类别、职级进行人员数量计划编制，按职级平均工资计算人工费用，再按部门性质进行资本化计算（见图4）。

图4：人工成本预算逻辑