神东预算创新

——解读煤炭企业全面预算管理解决方案

在作业的基础上，每个作业环节的成本构成都可以获得明确，通过计算编制每项成本的预算，就能获得各项作业的预算金额。（见图4）

图4：按照作业编制各项业务预算表

定额管理是预算准确性的关键

在作业划分完毕后，神东就进行了作业成本驱动因素的分析，并据此设定业务量和定额。业务量如产量、洗选量、接续计划、搬家倒面和定编定员等，定额如一次搬家倒面的材料定额、一定期间内某设备大修的次数、每米掘进的支护消耗量等。

由图5中可以看到，在神东的预算编制思路下，决定预算金额的直接数据就是业务量和定额标准。业务量和定额标准确定了，作业成本也就确定了，将各个作业环节的成本相加，也就得出了神东煤炭总的生产成本。

由于业务量由生产计划而来，而定额数据的确定过程则比较复杂。因此，定额管理就成为了预算准确性的关键。

图5：神东预算编制图例

创新亮点二：

146项定额标准是怎样确定的？

定额是神东全面预算的基础，那么，定额体系的建立就成为了神东预算是否能够成功的关键因素，这也构成了神东预算项目实施中的另一个难点。

难点

投入50名以上的人力进行业务量与定额的讨论与设计工作。神东集团对预算系统建设的重视程度可想而知，定额体系的确定对神东预算系统建设的重要程度和难度同样可想而知。

诺亚舟咨询高级经理徐国伟告诉我们，定额体系的建设要考虑两个因素，一个是为什么要确定这个定额，这个定额的单位是什么？另一个就是定额的数值是多少。

在第一个因素下，定额标准是按掘进一米多少钱，开采一吨煤多少钱，还是一台设备多少钱，或者一个人多少钱，这是由成本的驱动因素决定的。

很多时候，成本的驱动因素都不是单一的，而可能有很多个，这就给定额单位的确定增加了难度，也正因为此，确定成本的驱动因素就成为神东定额体系建设中的难点之一。

定额管理属于精细化管理。定额数据的确定在很大程度上要依赖于对历史数据的分析，而一般企业支持定额的历史数据不完整和不准确，给定额数据的确定增加了难度。一般而言，一项定额数据的确定，需要经过反复的测算和模拟。因此，定额数据的确定自然也就成为神东定额体系建设中的难点之二。

动因

确定成本的驱动因素，就是指寻找并判断某个事项是不是引起某项资源成本消耗的直接动因。这个过程很繁琐。

在不同的成本下，定额标准也是不同的。

"比较简单的比如电话费，企业一般都会为不同级别的员工设定不同的电话费标准，那么，对于电话费用的定额，就可以按级别，一个人多少钱，来确定定额标准。"徐国伟形象地举例说。

"再比如顶板支护，掘进长度多少？掘进进尺越深，耗材就越多。那么，就可以以每米多少钱作为定额标准。而设备配件，就肯定是以一台设备多少钱为定额标准。"徐国伟说。

对于一个复杂的资源消耗，驱动因素往往有多个。这就要综合考虑该定额的可操作性进行取舍。

比如煤机消耗配件这个成本驱动因素，它的相关因素包括设备的大修次数、设备的工作地质条件、设备操作员的技术水平等。"考虑可操作性，我们最后选择了设定设备的大修次数和设备所处煤层，并根据权重来确定定额。"徐国伟介绍说。

数值

"在确定定额数据的过程中，神东集中了30人，利用3年的历史数据反复进行测算和模拟，才有了这版定额。"回忆起确定定额标准那关键的1个月，徐国伟充满感慨。

历史数据是定额数值确定的基础。在历史数据的保存和积累上，神东是走在行业前列的。丰富的煤炭采掘经验以及长期规范的管理，使得神东的技术部门和生产部门都积累了大量的历史经验数据。这也为定额体系的建设扫清了很多障碍。

同时，定额数据的确定亦并非完全取决于历史数据。"需要历史数据的支持，同时，还需要定额与作业相衔接，作业与管理组织相衔接。"徐国伟这样阐述。

在确定定额数值的过程中，不同的成本，有不同的方法。

方法一参照安全生产规程进行确定。安全生产规程对生产条件提出了很多要求，并明确规定了在不同煤层下，为达到安全生产要求，需要达到的生产条件。

比如木材消耗。安全规程中规定了在不同煤层的安全条件下，掘进木点柱间距为每几米打一排，标准为每排打几根，还规定了每米皮带垫木板的块数，根据这些数据，可以测算出木材消耗量，再结合历史数据，就可以确定木材定额数值。

方法二则是凭借历史经验可以进行判断。比如液压支架配件的维护成本，具体来说，就是结合生产环境和设备生命周期，根据3年的历史数据确定定额。对于尚未经过大修的设备，维护成本较低；对于大修一次以上的设备，维护成本较高。那么，根据相关的历史数据，同时考虑到不同机型的区分，就可以确定定额数值。

尽管神东各部门都保存了丰富的历史数据，但是，各部门之间的同项数据却不免存在互相打架的现象。这也给定额确定工作带来了麻烦。技术部门的数据和生产部门不一致，生产部门的数据又和财务部门不一致，到底采用哪个数据呢？

"谁管理，就倾向于采用谁的数据。"徐国伟表示，从一般逻辑上分析，成本管理方的数据肯定更为可信。比如木材消耗，由生产部门管理执行，那么，我们就更多地采用生产部门的数据；比如液压支架配件，我们就更多地采用机电动力部的数据。"

定额体系形成

2009年11月，一套包括基础生产、专业服务、人力、费用在内的146项定额标准体系全部完成，神东各单位费用计算基础、标准得到了统一。

这些定额数据，确保了神东采用定额预算的预算编制方法的准确性。"现在，神东预算的误差不会超过5%"，徐国伟告诉我们。

当然，以后每年，这些具体的数值都可能面临着调整和修正。这将是一项长期课题。"他最后补充。

创新亮点三--多维度的预算管理思路

在全新的预算管理系统下，神东的管理层不仅可以获取到各矿区、各项材料、各项设备的预算信息，各期间、各区队、甚至是各工作面、各项作业、各个客商的预算信息也全都一览无余。

"这得益于多维度的预算管理思路。"诺亚舟咨询总经理韩向东如是说。

神东的预算多维镜

漫步于大柳塔镇的神东矿区，你脑海中关于边陲小镇的想象很容易在瞬间就被颠覆。在这里，超市、火车站、广场、星级酒店、银行、医院，一应俱全，有美丽的景观，有现代化的设施，有大城市的整洁有序。

不过，倘若就此将这里与大柳塔镇划上完全的等号，那么，当你走出矿区，来到小镇混乱不堪的街头，你刚刚的"眼见为实"一定会再次被颠覆。

不如换一种方式。爬上一座山丘，俯瞰整个大柳塔，当大城市的从容和小城镇的局促就如此毫无遮掩地在眼前呈现，你看到的又是一座不一样的煤炭之城。

这其实是一个二维视角和三维视角的例子。在更多的维度上看到的信息，肯定更为丰富而全面。

在调研过程中，"多维度"这个词汇在我们的耳边被一次次提及。神东人告诉我们，新系统给了他们一副看预算的多维眼镜。现在，来自14个维度上的预算信息令他们的管理视角获得了前所未有的拓宽，随之而来的，是更为准确的管理决策。

传统的二维预算体系

2009年，当诺亚舟团队进驻神东时，神东采用的还是传统的二维预算体系。

在二维预算体系下，描述任何预算的角度只有两个，也就是只有两个维度。比如销售收入预算，很多企业会用产品和时间两个维度；费用预算，很多企业都是部门和费用明细两个维度。而在神东的二维预算体系下，各矿井成本预算是以矿井和科目为维度的。（如表1）

表1：原神东矿井单位成本预算表

可以看到 ，在这种体系下，管理层只能从系统中直接获取到某个矿区、某个科目的成本。至于单个工作面成本、单项作业的成本等等这些更为细化的信息，则无法直接取得。这极大地削弱了信息的使用价值，提高了预算分析的难度和成本，更不利于成本控制。

应该指出的是，神东的预算管理基础还是比较好的，除了表1中所列示的矿井单位成本预算表，它还会提供各科目的预算表，如按工资明细科目编制的人工预算表、按材料明细分类的材料表等等。不过，这些建立在EXCEL二维表格下的预算信息，仍远远无法满足管理的需要。

举个例子，在神东各矿井单位中，不同工作面由于地质条件不同，耗费的材料成本也各不相同。有可能在某个矿井，多数材料损耗仅由少数工作面产生。而集团由于没有按照工作面去编制成本预算，管理层就无法直观地了解从工作面角度反映的矿井成本结构，更无法对这些重要工作面的成本构成和成本变动情况进行有效分析和监控。

再举个例子，生产是神东的核心。然而，在过去的预算体系中，神东的管理层最多只能了解各矿井的每项成本耗费明细，但无法了解各作业环节的成本耗费。这使得管理层缺少了对各项作业成本的认识。

当管理层对预算的要求更加精细化，二维预算体系就成为神东奔向有效预算管理路上最大的拦路虎。

多维镜头看预算

2009年4月，在神东全面预算管理信息化项目启动会上，诺亚舟咨询总经理韩向东强调，重新问世的神东全面预算管理体系将是一套多维度的预算管理系统。这一表态令在场的神东人充满期待。

2009年11月，神东矿井单位预算系统成功上线，多维度预算系统终露端倪。通过对情景、组织、版本、年份、期间、工作面、作业、科目、业务量、材料、设备、客商、其他这14个维度的划分，神东各矿区、各期间、各区队、甚至是各工作面、各项作业、各个客商的预算信息全都一览无余。预算信息获得了有力的延伸。

还是以成本为例，多角度、多层面的预算信息使成本管理更加精细。在每个不同的维度，成本的数据都有不同的展示。

譬如在区队的维度上，管理层可以看到每个区队的成本，从而及时掌握各区队的工作状况；在作业的维度上，管理层可以看到各个作业环节的消耗金额，从而掌握生产情况；在工作面的维度上，管理层可以看到各工作面上发生的成本，从而对不同工作面的情况进行了解；从期间的维度上，管理层可以看到月度、季度、年度成本，从而可以实现对期间成本的有效监控。（如图1）

图1：多维视角下的成本预算模型

在多维镜头下，组织、业务、成本等关键要素的数据获得了全方位、多角度的展示，神东的管理层可以据此全面掌控这些关键要素的运营情况。

维度的确定

不过，这些维度是如何确定的？确定维度的原则又是什么呢？

诺亚舟咨询顾问魏玲介绍说，在这14个维度中，有6个维度是ORALCE的HIPERION系统自带的，包括情景、版本、年份、期间、组织和科目。这些维度对任何企业而言是通用的。

另外8个维度则是诺亚舟顾问团队为神东量身定做。魏玲说，选择哪个维度，需要考虑的因素主要有两个，一是符合企业的需求，二是切合企业的业务特点。

一方面，预算维度的设置首先需要考虑管理层分析和决策对信息的需求。也就是说我们所选择的预算维度必须有助于管理层或预算管理部门在预算编制和沟通阶段详细了解预算责任单位编制预算思路，在预算执行控制阶段有助于对预算执行过程进行控制、在预算分析阶段有助于细化分析角度。

另一方面，由于不同行业、不同规模、不同商业模式的企业在业务特点上差异很大。产品的生产工序能否明确划分？销售客户的集中度如何？这些因素对于如何设计预算的维度都会产生直接的影响。

如果客户非常分散，销售对象不确定性很大，那么就很难将客户作为一个预算维度；相反，如果企业的销售额有一定的集中度，那么我们就可以将大客户作为销售预算的一个维度，其他零散客户作为其他客户在预算中进行反映。

对于神东而言，由于其以生产为核心的业务特点，成本预算是其预算重点。管理层需要了解多层次、多角度，更为细致的生产成本信息。比如各个工作面的成本，各个作业环节的成本，不同业务量对成本的影响，各成本明细科目的金额，成本的重点控制项目材料成本和设备成本的详细预算等。由此，工作面、作业、业务量、材料、科目、设备这6大维度就被列入了神东预算体系中。

同时，为确保生产，神东配置有多个专业服务部门。如物资供应中心，专为生产供应物料；设备管理中心，专司生产设备的管理；车管处，专门管理车辆和提供用车服务；供电处，负责生产供电；洗选中心，负责原煤开采后的洗选；生产准备处，在矿区区队无法满足生产需要时，作为补充为矿区服务等。

这些部门主要为矿井提供服务，它们与矿井之间可以视为客与商的关系。只不过它们之间按照内部转移价格进行结算，并遵循内部成本等于内部收入的原则。

为此，诺亚舟在预算中设计了"客商"的维度，来直观地展示出各专业服务部门对各矿井的服务情况。

从理想状态来讲，维度越多、信息越全面。然而，由于多维度的思想必须依靠信息系统才能实现，而维度越多，建设信息系统的难度越大。因此，在设计维度时，考虑到这一因素，就要分层次。对于一些管理上有需求但在重要性以及使用率上稍差的因素，统一归入"其他"维度中。

以工作面区域为例。不同工作面的成本有所不同，但是，即使在相同工作面的不同区域，由于作业环境、作业类型不同，其成本耗费可能也差异很大。从工作面管理的角度，的确需要这类细化的信息，以便为工作面配置资源的时候，有所考虑。不过，它显然不是一个可以与"工作面"平行的维度，所以，就在"其他"维度中体现。

类似的还有岗位职级，通过这个维度可以观察神东各岗位人员的人工成本；培训类型，通过这个维度可以看到神东不同类型下的培训支出等。

一般来说，企业只要选择了多维度的预算体系，"其他"维度都是存在的。但具体内容则需要依赖实施顾问的分类汇总和合并进行确定。

创新亮点四：过程监控

过程监控"给力"神东管理决策

在神东财务部，工作人员给我们讲了这样一个故事。

一天，办公室的小王拿着单据来找财务。说是在系统中填入5万元业务申请单，却因为超过预算，未被通过。

财务部的同志一看，当年办公费用的预算额度为15万，现在已支付12万，再加上这笔5万，确实是超标了。

"那怎么办？不能报了吗？"小王有点急。虽然超过了预算，但这笔费用是必须花的钱。可是，申请关不过，就无法报销，怎么办？

"需要走例外程序。"财务部的同志安慰小王，只要是符合需要的支出项目，不会不通过的。

"新系统刚上线的时候，一些同志不习惯。特别是新系统将控制做在了事前，还实现了申请和报销的同步进行。一些同志开始重视预算还是从报销开始的呢。"李宏飞笑言。

控制在事前

通过预算系统实现了过程控制，这是神东预算控制的最大亮点。

神东预算控制主要是对成本费用类科目和资金支付科目的控制。为了理顺控制流程，神东对各部门的成本控制职责进行了明确（如表1），遵循谁管理，谁控制的原则，各部门就有了明确的预算控制分工。

表1：各部门成本控制职责

譬如木材损耗，由生产管理部管理，那该项业务预算也由生产管理部控制实现；绿化费，由规划发展部管理，也由该部门控制实现等。

所有走控制系统的科目，遵循先申请，后报销原则。业务申请单随费用报销单一并流转；申请（借款）、报销流程中所涉及原始凭证与系统审批一并流转。 "经济业务需要进行审批后方可实施，做到了事前控制，增加了经营管理的预见性，减少了盲目性。"诺亚舟神东项目经理董宏伟评价说。

为保证预算与核算的连贯性，控制系统中发生的事项可以直接转换成财务凭证导入核算系统中，扣除预算金额，保证了核算和报销的同步进行。董宏伟告诉我们。

红灯停，绿灯行，黄灯警示。这样一条孩子都耳熟能详的交通规则同样运用到了神东的预算系统中。

预算系统的使用者只要填写申请单据，都可能看到这样的标识：黄灯闪烁，代表已达到或即将达到预算额度；红灯报警，代表已超过预算额度，此时申请单据将无法向下个环节流转。通过这样一套报警系统，各级管理者可随时查看预算的花费情况。

当然，规则不是死板的。对于一些正常的预算外事项，则可以单独设置预算外审批流程进行处理。

过程监控

"我们不仅实现了控制在事前，还实现了预算分析的过程监控。"李宏飞自信满满地说。

预算分析的过程监控主要体现在每月的经营分析报告上。

"尽管神东以前每月也会做分析报告，但只是几个简单的指标对比"，诺亚舟咨询高级经理徐国伟介绍说，而新系统所构建的分析系统，无论在分析对比的维度，还是分析内容的完整性和丰富性都得到了很大提升。

运用新的分析系统，神东人实现了分析时间和分析质量的双高效。精细化的分析报告有效地支持着集团的管理决策，成为公司战略落地的有力支撑。