远洲集团CFO:创新设计内部控制框架

自2010年开始，何继昌的身份有所转变，从远洲集团财务总监转做集团监事会主席并监控集团经营和财务风险。到2012年利用两年的时间，何继昌率领远洲集团管理层建立起一套极其完整的覆盖全部业务环节的内控体系。在这个内控体系中，何继昌打破了原来内控系统单独运行的传统，将内控嵌入到原来的管理系统中，集成为一体化的系统。“这是回归到内控基本思想的原点，即内部控制是管理控制的一部分，是过程控制管理，因此要嵌入到管理系统中去。”

远洲集团是一家集高星级连锁酒店投资经营管理、房地产开发以及商贸物流三大产业于一体的的企业集团，目前已经在浙江、上海、安徽、辽宁、江西、内蒙古等泛长三角、环渤海以及中西部地区的成长型二三线城市区域拥有超过20家分(子)公司与合作企业。现在集团净资产有20多亿元，年销售额30亿左右，属于典型的中型民企。

谈及从2010年起从集团监事角度兼管资金的感受，何继昌表示，“一般来说，企业规模(总资产)在20亿元以内的中小型民营企业的财务总监基本上80%的时间和精力是用在融资上而不是资金管理，如果企业发展到如远洲集团这样总资产到50多亿元的话，才能谈到资金运作管理，现在远洲集团的每年利润在1亿多元，公司最关心的其实是资金的安全，每年利润多几千万少几千万并不是老板最关心的问题，他更加关注的是这些庞大的资产是否安全，企业是否在一个安全的状态下运营。”

多位一体的设计思想

自从何继昌开始主抓企业内控和资金管理以来，一个多位一体的内控设计体系就在他脑海里不断完善。

何继昌表示，远洲集团在2010年开始研究集团内部控制体系模型时，调研到国内多数企业为控制而控制，导致控制设计不合理，出现控制过度或控制冗余，内部控制体系建设与管理体系运行发生冲突，内部控制、质量管理、制度管理等体系各自为政、管理成本居高不下等种种弊端。

何继昌认为，传统的内控是一个单独的体系，就像很多企业的ISO9000体系一样，但是这种独立的内控体系运营成本很高，跟其他独立管控系统(比如ISO9000质量控制系统、制度管理体系)经常“撞车”。2011年3月何继昌开始琢磨将内控嵌入到管理系统中去。“我们开始大胆假设，远洲集团内部本来就有一个企业管理系统、服务系统、ISO9000系统还有自主研发的信息安全系统，这些系统看似并不融合，但是目标都是一致的，即在保证盈利的同时，在遵守国家相关法律法规的前提下，求得企业风险可控的适度发展速度以及规模。既然目标一致，为什么不能把这些所有的系统整合成一个一体化的系统呢，于是我们通过虚拟价值链的载体——表单的统一流转来实现一体化的内控系统。”

“内部控制贯穿于整个企业管理，与其他管理体系相辅相成、密不可分，是企业管理的重要组成部分。”何继昌建议，企业应当立足管理现状，全面梳理各项管理制度和管理体系，从管理体制、机制以及落实各级权利责任等方面，将内部控制的要求融入各项管理体系中，形成内部控制的长效机制，使内部控制真正为经营管理服务;应当从总体目标出发，将内部控制的要求纳入绩效考核体系以加强执行;可以利用信息技术固化业务流程，提高业务的处理效率和信息共享水平，从而尽可能减少内部控制与其他经营管理体系的冲突。

为此远洲集团确立了将内部控制体系融入多种管理体系的内控设计思想，主要有以全面风险管理框架为基础，结合平衡计分卡原理，设计以风险控制为主导、管理控制为目的、业务流程为导向的管理控制目标体系;运用“供应链SCOR参考模型”建立端到端管理控制框架的思想;以“内部控制框架要素”建立管理控制活动的思想;以“顾客为中心”建立业务流程的思想;以“管理可视化”原则指导设计业务流程、作业标准及表单;建立4R月报月计划质询机制。

图1创新设计内部控制框架(依据：SCOR供应链参考运作模型)

4R业务运营体系为内控作保障

远洲集团的内部控制体系设计整合了全面风险控制、供应价值链、全面质量管理、目标管理等成熟理论和领先理念。为保障内部控制能真正实施落地，集团采取了一系列保障措施，其中最有创新特色的是引入4R业务运营体系。

何继昌介绍，所谓4R业务运营体系的核心思想是建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证战略执行。“4R”取自四个英文单词的首个字母，概括了业务运营过程中最核心的四个要素：Ready经营计划、Responsibility关键职责、Review业绩跟踪、Result业绩评估，四者相互作用并形成计划P、执行D、检查C、改善行动A的PDCA闭环管理关系，如下图：

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