财务和IT部门的合作，还为公司实施各种标准化工作和建立各种开发平台开辟了道路。这些标准和平台的建立将有助于企业内部的协作以及企业同产业延伸链上其他公司的合作，比如说，跟客户之间、跟销售渠道商之间、跟供应商之间的合作等。有一家大型的零售银行，它的以财务、运营模型以及法律框架为主的业务合作框架非常完善，而在这一框架的搭建和完善过程中，IT发挥了主导作用。如今，企业经营更加重视一些流程整合所带来的各种机会，这些机会在企业进行客户关系管理(CRM)、一体化的产品研发、交易流程以及其他方面都会存在。
即使这样，对于很多CIO和CFO来说，真正的合作还没有完全实现。在他们之间，有数不清的微小障碍，妨碍了二者更紧密无间的合作。下面是其中的一些方面：
● 时间因素：假设今天的业务活动安排得很紧，那么CIO和CFO会认为缺乏沟通时间是一个重大障碍。要安排出时间，CFO和CIO必须得做出认识上的重大改变，而这种改变对于他们来说，在要同某些重要人物会面或者处理某些重要工作的时侯，就不太合适了。
● 文化差异：人们很难摆脱IT部门和财务部门之间在运营方面所存在的某种根深蒂固的文化差异。当这种文化标准本身就包含着矛盾和冲突时，情况更是如此。因此，要想更好保持合作，至少双方应该对此持一种宽容的态度。
● 语言：当财务人员满嘴财务专业术语，而IT人员也是专业词汇满天飞时，语言就成为了一个很大的障碍。要建立一种更加牢固的工作伙伴关系，双方就必须掌握更多经营方面的知识，并对他们并不在行的领域有所了解。
● 历史包袱：这对于IT和财务两个部门来说，是一个高度公开化的障碍。比方说，一个大型服装制造商的供应链系统突然瘫痪了，使公司丢失了一项业务，造成了数百万美元的损失;或者一家财务公司采用了不正确的资产评估方式，从而造成了公司的财务丑闻，这些都会在部门之间散布恐慌和不信任情绪，有损于合作关系的建立。
虽然双方已经出现了合作的苗头，但这并不意味着二者之间和睦共处的黄金时代已经来临。对于绝大多数CIO和首席执行官(CEO)来说，由于缺乏一个强大的动因，例如萨班斯法案的驱动，他们就很难摆脱目前各自为政的状况。但这种协作的趋势，允许在两个部门之间存在正常的讨论和辩论，而不是以往那种激烈的对抗和互相漠视对方。辩论非常重要，它有助于双方了解IT和财务各自在企业风险管理、商业运营的完善以及业绩增长中所起的作用，以及CIO和CFO之间的相互依赖关系。
企业的高级管理者应该树立一种全新的观点，了解在CIO和CFO之间建立一种更紧密关系的可能性究竟有多大。我们能够很清楚地看到障碍之所在，对于这一点，公司管理层也必须有清醒的认识。我们无法预测，这种合作的趋势究竟能走多远，速度会有多快，但我们必须要明白：那些寻求合作并学习如何合作的CIO和CFO们，很快就能看到利润回报。放手去做吧，今天就是一个良好的开端。
CFO们又一次整装待发
既要面临一系列新的挑战，又要担负来自CEO和董事会成员们的深切期望，CIO并不是唯一要面对这一切的人。CFO同样发现，他们有一大堆新的目标等着要去完成。美国博思管理咨询公司(Booz Allen Hamilton) 和首席财务官调查服务机构(CFO Research Services)今年4月联合开展了一项调查，结果显示：业绩增长，而非成本控制，正在成为当今CFO们所要面对的常规目标。
● CFO和CIO并肩作战，二者共同成为公司行政和运营管理团队以及决策制定委员会的成员。尤维特认为：“当我们拥有了一个讲究合作的管理团队之后，要实现公司的预定目标就容易多了。而且财务部门和IT部门之间的精诚合作，使这种联合的力量变得更加强大，更能实现目标了。”
财务和IT部门的合作，还为公司实施各种标准化工作和建立各种开发平台开辟了道路。这些标准和平台的建立将有助于企业内部的协作以及企业同产业延伸链上其他公司的合作，比如说，跟客户之间、跟销售渠道商之间、跟供应商之间的合作等。有一家大型的零售银行，它的以财务、运营模型以及法律框架为主的业务合作框架非常完善，而在这一框架的搭建和完善过程中，IT发挥了主导作用。如今，企业经营更加重视一些流程整合所带来的各种机会，这些机会在企业进行客户关系管理(CRM)、一体化的产品研发、交易流程以及其他方面都会存在。
即使这样，对于很多CIO和CFO来说，真正的合作还没有完全实现。在他们之间，有数不清的微小障碍，妨碍了二者更紧密无间的合作。下面是其中的一些方面：
● 时间因素：假设今天的业务活动安排得很紧，那么CIO和CFO会认为缺乏沟通时间是一个重大障碍。要安排出时间，CFO和CIO必须得做出认识上的重大改变，而这种改变对于他们来说，在要同某些重要人物会面或者处理某些重要工作的时侯，就不太合适了。
● 文化差异：人们很难摆脱IT部门和财务部门之间在运营方面所存在的某种根深蒂固的文化差异。当这种文化标准本身就包含着矛盾和冲突时，情况更是如此。因此，要想更好保持合作，至少双方应该对此持一种宽容的态度。
● 语言：当财务人员满嘴财务专业术语，而IT人员也是专业词汇满天飞时，语言就成为了一个很大的障碍。要建立一种更加牢固的工作伙伴关系，双方就必须掌握更多经营方面的知识，并对他们并不在行的领域有所了解。
● 历史包袱：这对于IT和财务两个部门来说，是一个高度公开化的障碍。比方说，一个大型服装制造商的供应链系统突然瘫痪了，使公司丢失了一项业务，造成了数百万美元的损失;或者一家财务公司采用了不正确的资产评估方式，从而造成了公司的财务丑闻，这些都会在部门之间散布恐慌和不信任情绪，有损于合作关系的建立。
虽然双方已经出现了合作的苗头，但这并不意味着二者之间和睦共处的黄金时代已经来临。对于绝大多数CIO和首席执行官(CEO)来说，由于缺乏一个强大的动因，例如萨班斯法案的驱动，他们就很难摆脱目前各自为政的状况。但这种协作的趋势，允许在两个部门之间存在正常的讨论和辩论，而不是以往那种激烈的对抗和互相漠视对方。辩论非常重要，它有助于双方了解IT和财务各自在企业风险管理、商业运营的完善以及业绩增长中所起的作用，以及CIO和CFO之间的相互依赖关系。
企业的高级管理者应该树立一种全新的观点，了解在CIO和CFO之间建立一种更紧密关系的可能性究竟有多大。我们能够很清楚地看到障碍之所在，对于这一点，公司管理层也必须有清醒的认识。我们无法预测，这种合作的趋势究竟能走多远，速度会有多快，但我们必须要明白：那些寻求合作并学习如何合作的CIO和CFO们，很快就能看到利润回报。放手去做吧，今天就是一个良好的开端。
来源：信息周刊
责编：姜玲
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