李玉新：通过支出规范改进私人银行盈利能力

2007年7月23～24日，由GC（Grand Carson Communication）主办的中国私人银行业2007高峰论坛在北京威斯汀酒店举行。金融界网站作为财经门户独家网络支持，全程独家视频和图文直播此次会议。以下为Ariba大中华区销售总经理李玉新发表精彩演讲：

欧明刚：下面我们有请Ariba大中华区销售总经理李玉新先生做演讲！他今天所要演讲的题目是《通过支出规范来改进私人银行的盈利能力》。前面我们讲了产品、讲了挖掘客户、分析客户，那么现在节约成本实际上是我们中资银行开展私人银行业务必须关注的问题，因为我们在竞争当中要取得自己的优势，可能要从节约成本角度入手，刚才我听了李玉新先生的一些想法之后，先给大家提示一点。

下面有请李玉新先生！

李玉新：大家下午好，首先很高兴能有这样的机会和这里讨论这个话题，这两天也听了很多专家讲银行业的发展，我们也想通过这样的一个机会，简单的介绍一下Ariba公司如何在这个行业里协助我们的中资银行，尤其在目前很关键的时刻提高我们的竞争力。

我今天的话题是分成这样的几块：一个是说中资金融服务行业的业务挑战。第二个就是我们的服务经验。后面我们会介绍一下什么是支出管理、价值评估还有我们在行业中领先的地位。

首先我想看一下我们面临着什么样的压力，第一就是收入增长减缓，比如说储蓄会流向一些有超额利润的行业里面。尤其我们中央政府今年已经3次息，但是这个还无法阻止存款从银行中流走。第二个是利润的下降。中资银行在这方面面临更大的挑战，因为我们所有的银行以前从国有转变成现在的上市股份制公司，对于利润的考量是会比以前更加的严格。可能这个会影响到你整个股市的表现和你股票的价格。尤其在区域性上面，我们现在的外资银行可以在中国建立法人单位，在这个之后，我相信随着外资银行在中国的网点的铺开，以及他们战略的实现，对于中资银行的冲击越来越大，尤其在顶尖的客户方面。还有就是递减的产品周期，以前我们推出一些金融产品，会在这个市场上畅销一年两年，但是目前客户的需求不断的发生变化，面临更多的选择，所以你要不断改进的产品，才能有更多新的客户以及保留老的客户。

那么怎么保持自己的市盈率？一个方面大家可以看到在传统收入降低的情况下，一个方式就是开源节流。开源受到阻挡，我们怎么降低我们的成本，每一分钱的营业收入并不代表你会有一分钱的盈利。

关于中外资银行的竞争，我简单的把中外资银行的竞争归纳成四个方面：

第一在人才的竞争上面。我觉得中外资银行会在某类人上面有很大的竞争：第一就是有经验的业务骨干。第二就是海外归来人员。第三受过良好教育的大学毕业生或者是留学生。

第二的话就是客户的竞争。这个第一是公司客户；第二是机构客户；第三是私人客户。

第三的话就是产品服务竞争。第一高增值服务；第二衍生业务；第三资产管理和投行；第四私人银行服务。我们认为的四个竞争领域里面，涉及最多的是私人客户，按照我们的经济规律来讲，20％的客户会给你带来80％的利润，如果我们把它归纳的更精辟一点，可能5％的客户，给你带来50％、60％的利润。而且还有代级的转移，中国有一句古话富不过三代，但是美国、欧洲很多人可以富很多代，我觉得私人银行业务是他们非常好的支持的工具。第四的话市场竞争。这里包括资本、外汇、地域、私人业务。

任何一个上市公司、上市银行都不能是亏本的，我记得四大银行上市的时候，我们政府拨了200多亿买下不来资产，但是这个是绝无仅有的时候，国家不能为你永远的买单。那么对于中资银行的CEO来讲，成本的控制是一个很重要的话题，我们的经验是说在国外超过60％的银行和金融机构以及大企业都会在成本控制上面有一个专门的治理方式，我们可以把我们在这方面的经验跟大家进行一下共享。

首先我们列举一些我们的客户，这些客户是我们在全球范围之内，我们帮助他们降低成本和进行成本控制管理。摩根士丹利，商业银行像ABN、VISA、HSBC等等都是我们的客户。我们在全球范围之内帮他们进行成本控制管理。对于这些国外的银行来讲，他们在市场上保持一个盈利的状态是他们继续业务发展的根本，我们从两个大的方面进行成本管理：

第一是在寻源。所谓寻源就是我今天想去花一分钱，我这个钱花在什么地方、我买什么样的东西，以及买了以后我怎么致富，以及致富以后怎么管理我的供应商，就是给我不断的优惠的价格这样的条款等等。这一块Ariba我们有一个专门的团队，可以进行战略寻源的策略以及供应商的认证。比如说我们很多客户，他们在中国都会有一个定期的采购，举一个例子，全球最大的铁矿石公司，他每年会来中国定期采购，他说10亿美金的采购怎么样更合理的利用，或者说我保证我每年都多少的节约成本，他会把这个交给我们公司一个专门的服务团购帮他执行。

第二个是从采购执行的这个阶段，我们怎么样通过流程的标准化和合同的管理，保证你在执行的过程当中，把你在寻源过程当中取得的利益保存下去。其实我们有一个典型的客户，是在澳大利亚的一个金融集团，他下面有银行、保险公司，是澳大利亚非常大的公司，他最初采用我们的服务，他最初的目的非常简单，他有一个非常巨大的问题，每年采购合同的签约率是30亿美金，但是他年终实际支出了10亿美金，另外10亿美金不知道如何产生也不知道花在哪里。他用了我们Ariba成本解决方案和服务之后，他花多少钱他知道在哪，他最后付多少钱和他最后合约的金额基本上是一致，对于他来讲他在成本的控制上取得了非常大的成就。

这些经验告诉我们，在这些行业里面最容易取得成本节约的物料在哪些？第一的话是计算机。计算机对于IT公司来讲和网络维护，对于金融行业来讲是非常大的支出。我们的经验就是说，采用了我们的解决方案之后，我们的客户在这方面的支出可以节省10％。

第二个就是服务和直邮。在信封这个东西上面，我们节省的比率是25％。包括促销印刷品、包括移动电话、差旅，这一块节省的比率是非常高的，我们在金融街有一个客户，就是中国移动总公司，我们每年帮他们管理400亿的财富，今年3月一个采购当中，他做了一个全国光线扩容的采购，他的预算是8亿人民币，最后成交金额是7.2亿，他比其他竞争对手节省的是5000万人民币。

我们把这些物料进行了分类，其实我们从5％到60％都有可能，尤其对于金融行业来讲，非常有影响、比如像服务外包、直邮、临时工、培训、文具和法物外包这一块，在这一块如果以前没有使用这种解决方案，或者你以前采用分散采购方式的话，集中采购一个优势是非常显而易见的。其实降低最少的就是资产性的投入，这个节省的比率不是很大，重要的是在一些服务和设备以及计算机网络和服务这一块节省。

金融行业很多成本不是签约之前节约下来，而是签约之后。你可能跟供应商谈了一个很好的价格，但是可能在后面你会把这个谈来的价格优势损失掉，基于什么呢？基于第一你对你合同流程管理不当，可能你是采用总签分包的方式，但是分行签约的时候并没有注意到总行要求的一些条款，比如说付款周期或者是交货周期方面的一些可视性。那么在执行过程当中会出现额外的运费，比如说运费、利息。我们在这个行业里的经验里是5％到7％。如果前面寻源的时候，你通过招标节省了25元钱，可能有5块到7块会在你执行过程当中又损失掉。我们Ariba也对这一块非常重视，因为这一块彻底执行你的成本管理。

我们的理念是什么？我们怎么样协助我们的客户降低这样的成本。我们把所有的支出，除了你人员的薪水还有投资性的支出，所有的支出我们都可以做一个分析。第一的话我去识别这个机会。首先我去分析你去买这些东西，跟谁去买、在哪里买、什么时候买。告诉你一个最恰当的节省成本的一个方式在哪里。同时我们再帮你制定这样一个采购战略，比如说你是统一采购还是单品采购还是联合采购，这个对于你来讲非常重要。后面一个就是寻找合格的供应商，跟他进行在线的招标还有商务谈判。后面是合同的执行和货款的支付。最后一点是对你的供应商进行长效的管理。任何的支出都可以通过再循环的方式，提高你在采购和成本控制这块的支出。我们的分析是说，在你采用了这样一个方式之后的前两年到三年之间，你节省的成本是最可观的。

对于一个CEO或者是公司的财务总监来讲，其实他降低成本是一个重要的方面，第二个方面就是大家也知道，就是包括我们在银行业有很多协议，比如说像巴塞罗那协议，其实这个里面有很多要求，比如说对你整个公司商业行为可视性的要求，这个就是业务透明性的管理。Ariba的在这一方面完全可以提供满意的解决方案。

我们的解决方案对于客户来讲，是组合性模块化的服务，我们可以帮你理解和识别你采购支出的机会，哪些东西现在接手，哪些放在最后管，然后做一个规划，这样让你知道你的采购战略和成本支出的战略。然后把一些合理的采购进行外包，这样的话能够合理的降低你人员成本。最后一个寻求长期可持续的节省，尤其我们目前的中资银行来讲，我们的中资银行外资银行比起来有两个优势：网络和资源。产品和服务跟外资银行来比现在还是有差距的。那么我觉得第三个方面我们就要降低成本，降低成本就意味着你在市场上的竞争力。

我们和客户的系统包括ERP系统都有一个集成。总体来讲Ariba它的支出管理体系包括了三块：第一块是成本管理策略的制定。第二个的话采购和履约的执行。在这个基础上我们会给我们的CEO和CFO提供一个成本可见性的解决方案，就是你可以随时知道我花了多少钱，这些钱花到什么地方。

客户的机构很庞大，但是我很希望很快的降低成本，我希望能够在一年之内让他立竿见影，我们怎么样满足客户这样快速的需求呢？比如说我们现在在跟金融街的其他客户在谈，我们甚至可以提供一些外包和租用的方式，可以在很快的时间把这部分的成本降低下来，比如说一些生产物料中的一些标准性的工作，都可以交给我们的团队执行。我们50％的客户是ACP、ERP的客户，有50％的客户是Ariba的客户，还有一部分是别的客户。

ICICI我们经过我们服务之后，销售员的培训成本降低了45％。传真机和办公事务以及印刷品这块降低比例也是非常大，印刷品成本降低了31％。差旅降低了11％。

AE采用了我们这个服务前100天之内，他的采购量是超过2亿美金，通过2亿美金的一个采购量之后，他们节省开支是2000万美金，这种量最大的节省，会是你采用成本控制方案的前一年、两年。因为你通过一些标准化的流程和一些策略，能够把一些非常不清晰的成本变得非常可视化。

我们在全球五大洲21个国家和25个城市有我们的办事处，Ariba的客户每年通过Ariba管理1260亿美元全球的寻源以及1600亿美元全球的成本支出。我们的客户都有哪些呢？14家汽车公司的十家。顶级三家银行中的两家。顶级6家计算机公司中的5家，说出来任何一家大家都知道。计算机软件公司这些都是我们的客户。金融服务企业也有、保险企业都是我们非常重要的客户。电信行业我刚才提到了，顶级的4家中的电信服务行业，包括中国移动，现在是全世界最大的电信运营商，包括西班牙电信服务商等等。Ariba最典型的一天我们的工作量是什么，我们会管理全球245个招投标，而且有1亿4千万的美金通过Ariba寻源，我们每天要处理6.6万个订单，我们每天的供应商和客户之间的交易量在4万个。

我很简单的总结一下Ariba，我们是服务全球超过500家全球客户，我们服务的客户都是25亿美金以上，他采用了Ariba服务方案以后，对于降低他的成本、提高他的竞争力。我们服务50％的Fortune100企业有150000活跃的供应商。

对于中资银行来说，各个领域尤其私人银行业务和外资银行竞争的话，其实我觉得我们能够做到的可能不是直接帮你去竞争，但是我们可以通过节源的方式帮你提高你的竞争力，因为对于中国这方面来讲，很多客户是以你的价格考虑你的服务。我相信Ariba也会有这样的机会在中国服务更多的金融企业。谢谢！

欧明刚：刚才李先生跟我们介绍了怎么样通过他们公司进行支出管理。这个虽然是有一点宣传的意思，但是这个是我们的特别支持单位。我想他是基于这样一些理念，在座的各位现在或者是不久的将来，作为一个银行家起决策作用的就是如何降低你的成本，可能变得非常的重要。不知道还有什么问题没有？

提问：以前我曾经在事务所里面工作过，我知道如果是在会计事务所的话，他不能在同一个行业服务同一家公司，您刚才说在顶级的6家行业里面服务5家，就是我知道这个家很多的秘密什么的，那么这个怎么做才能有一个防火墙呢？

李玉新：我们进入任何一家客户的同时，我们都会跟他签一个保密协议，这个保密协议是说我们双方都要保密。当然举一个例子，我们在中国移动也是签过保密协议的。也就是说我们在这个项目上面，我们获得的任何信息都是不可以外露。

第二个的话，我们在这块我们会给客户建立不同的团队，在这个项目用过的人，到另外一个项目我们基本上不会再使用。也是从另外一个方面去保证不会产生泄露。为对于大家来讲，任何一个行业它的竞争对手的成本模型，对于另外一家都是非常重要的。如果两家直接竞争的话，可能会有对比，这个会产生非常大的影响。当然你可以把我们列成采购行业的一个管理专家，可能和会计事务所、律师事务所又有点不太一样，因为我们也是在纳斯达克上市的，也是符合美国的法案，所以我相信应该是没有违规。