点评1: 许忠

通过以ITIL为标准、知识库为辅助的IT运维服务体系的建设，不仅改变了信息部门的服务观念，也提高了服务支持的能力。

ITIL作为c服务的标准化流程，在如今已经越来越多地为企业所接受。其基础就是一套实践中总结出来的工作流程，以及一个庞大的配置知识库；其核心是还IT以“工具”的本质，“工具”为人们在日常工作中带来了便捷，作为这个“工具”的管理部门--信息中心的工作职责，就是要维护好这个“工具”，为业务部门提供完整、好用的“工具”，以满足业务部门的工作需要。通过改善信息中心和业务人员的观念和意识，遵循一个可操作的共同“服务协议”，让技术支持成为一个纽带将技术和业务绑定在一起。

从案例中我们可以看到，该集团的信息中心20个人承担着整个集团2000人的信息维护任务，任务重、人手少，以往也是常常被业务部门“揪过去救急了”、“经常和业务部门顶着干”、全公司满意度“倒数第二”。

通过 “基于ITIL体系构建信息化运维管理体系及服务标准”的运维服务体系的建立，使得信息中心和业务部门建立了一种良好的关系，部门人员的精神面貌、工作态度和技术水平都发生了改变：

• 技术人员“能舒服地呆在办公室里等着调度”；
• 内部满意度排名大大提升：“我们部门在第一季度的内部满意度排名第三，仅次于总裁办和财务部，比我们上季度的排名有了大幅提升，从倒数第二到正数第三，排名整整提前了10名”；
• 业务部门的评价是：“服务更主动了，方式更合理了，以前那种经常和业务部门顶着干的情况少了，我们服务的响应时间也快了，虽然有的问题还需要等上一两天才能完全解决，但现在只要打过电话，或者在网上提交了服务申请，我们肯定会在十分钟内响应……”；
• “自从我们设立了统一的服务台岗位后，内部的服务流程也理顺了，现在有问题，先报到冯敏这里，由她统一调度资源，很多问题在她这里就能直接给客户解决方案”；
• “小邓和小景那里自然就省下不少的工作时间去仔细想想以前我们认为难的那些问题如何解决，对实在需要外部支持的……”；
• 外部供应商也评价：“你们越来越厉害了，以前不知道的技术问题，都能说出个123来了”。

这种变化，应该是比较大的，也是管理者想看到的。难道一套ITIL的标准化流程的建立就可以带来这么大的变化？案例场景只是做了表象的描述，下面依据ITIL的标准流程，我们来做简单的解读。

（一）通过服务级别协议来规范业务部门“期望值”，从而提高客户满意度。

看到这个标准你可能会感到奇怪，业务部门的“期望值”如何能规范？什么是“期望值”，什么是“客户满意度”呢？我们来看了日常生活中的例子：

当我们去打的，你希望有什么的情况发生呢？

• 出门就可以打到的士；
• 能迅速到达目的地，红灯少、不堵车；
• 以最短的路线到达，这样可以省钱；
• 安全第一；
• 车箱内环境要整洁、干净；
• 司机的服务态度好。

这是在正常的情况下我们打的 “期望值”，当时间到了下午四、五点，正值出租车交班，又赶上下班的高峰时间，人多车少，我们的“期望值”有什么变化呢？

• 车少，能够打到车就不错了，不要让我打不到或者等上半个小时甚至一个小时才打上；
• 一个红灯就能够通过，不要等两三个红灯才过去；车堵得不要不能动就好；
• 尽量走的路堵得不要太长，少花点等待的钱；
• 安全到达；
• 遇上还没有交班的车，只要不脏就行了；
• 服务态度不要太差就行。

同样是打的，为什么不同时段的“期望值”不同呢？因为我们知道在下班高峰期、又值出租车交班时间，可用出租车的资源比较少，供求关系发生了严重不匹配，所以我们自己就降低了“期望值”。

从打的这件事来看，一个人如果对事实本身的情况不了解时，他的需求是永远也得不到满足的，但一旦他知道资源贫乏时，就自然而然地降低了“期望值”。因而，我们可以得出，“客户满意度”是指对客户的服务达到或超出自己的“期望值”范围，就能够达到满意，而不一定是最好、最佳的服务。

案例中的集团企业有员工2000余人，而信息中心只有20人，1：100的比例，明显服务资源匮乏，他们该如何建立业务部门“期望值”呢？除了让业务部门知道这种资源的配比情况，还要依据自身的能力对服务的标准和时间进行定义。通过与业务部门进行“服务级别协议--SLA”的签订，规范业务部门的“期望值”的同时也给信息中心人员建立了工作的标准和目标。超出业务部门“期望值”的服务，自然就会得到业务部门的普遍认可，从而将内部客户满意度从“倒数第二到正数第三，排名整理上升了10名”。

（二）建立统一的服务台；

统一服务平台的建立，有以下的一些好处：

• 工作接口单一：业务部门有问题时，交给服务台就行了，而不需要去打听应该交给信息中心的哪一个人；
• 让合适的人去做服务台，即使是技术服务不到位，但由于善于与人打交道而减少客户的抱怨；
• 使信息中心的技术人员工作变得简单，只需要考虑解决问题而不需要考虑计划和安排，从而更专心地从事技术工作；
• 通过服务台的建立，将信息中心对外的服务内容和数量全部展现在公司所有人员面前，让他们明白信息中心人员的工作强度；
• 这种情况还有一个好处是，给业务部门人员一个学习的平台，他们可以通过查询别的人问题和答案来自学习和自解决问题；
• 也让那些不喜欢思考而不论大小问题都提出的人，在提出问题时需要思考一下：这么简单的问题的提出，是不是会让人家笑话？从而减少问题的量。

（三）通过事件管理、问题管理，分清处理人和责任人，使得职责清楚明了；

• 一线，是服务台的客服人员，职责是接收问题、跟踪问题，处理简单、大量重复并记录在知识库中的问题，从而减少二线、三线技术人员的压力；
• 二线、三线技术人员就可以从日常繁杂的维护工作中抽出身来，去研究那些技术难度大、对业务影响大的问题，并将对这些问题处理的方法和解决方案记录到知识库中，从而使该问题再次出现时，一线客服人员就可以处理，真正发挥技术人员的力量；
• 当二线、三线的技术人员也处理不了时，将问题转给外包公司，让他们去解决。由于前面记录和处理的过程，也会给外包工程师一个比较明确的事件发生的状况，而从对外包工程师处理问题的过程记录，达到学习和提高。

（四）建立完善的配置知识库，归集；

通过记录，逐渐将信息系统所涉及到的问题一一记录，包括解决方法和解决方案，为企业归集了一套庞大的知识库。再通过对企业信息化各方面信息的补充，使得“知识库”内容不断充实，给信息化建设带来以下好处：

• 通过知识库的记录，使信息部门所涉及到的基础设施、应用系统等，都能够得到记录，为信息部门打造了一个铁打的营盘，不再害怕人员的流失和变动；
• 通过知识库，可以迅速使信息部门将一个新人从服务台一线，到二线、三线向后培养，建立一个有效的人才培养的路径；
• 通过对服务知识库的分析，可以总结出问题出现的原因，从而有的放矢地去做出下一步的行动，比如某类问题频繁发生，是因为培训不到位，那我们就可以组织培训去解决。

有了好的开头，再经过有效的持续改进，我们相信案例中的集团企业其IT运维会向着良性循环的方向发展，我们预祝他们走得更好。