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麦肯锡为什么进不了五百强?

  作者:mary.chen
2007/7/25 17:39:35
本文关键字: 咨询天地圈子
     麦肯锡公司可以算得上是世界上最优秀的咨询公司,因为世界范围知名的企业,到目前为止没有接受过麦肯锡服务的,恐怕没几个。有的公司,比如象GE还与麦肯锡合作了几十年。就连中国这样一个新兴的市场,联想,TCL,中国电信,中国联通等等,都接受过麦肯锡的服务。
 
  麦肯锡也基本上是一个全球化经营的跨国公司。可以说,哪里的经济活跃,哪里就有麦青锡。比如在大中华区,麦肯锡就有上海,北京,香港,台湾四个分公司。
 
  但是,就是这么一个非常著名的公司,尽管它在全球有那么多分公司,尽管它是全球咨询业的领导者,但在五百强的名单中,我们却找不到麦青锡公司的名字。
 
  为什么麦肯锡公司进不了五百强?
 
  很早以前,我还在上小学的时候,就听广播说再有几年中国农村要实现机械化。我家在贵州农村,所以当时面对着沟壑纵横的农田,心里既兴奋,同时又觉得不可思议:拖拉机怎么能够爬上这么高的山呀?
 
  后来到了美国之后,对比中国和美国农业的不同,我对贵州这类山区的发展就有了清醒的认识:不仅在相当一段时间内机械化不可能,就是农业的组织形式,也不太可能出现美国那样的大农庄。道理很简单,同样的产出下家庭的成本是最低的。或者说,在贵州这种山区,它的农业只要是以种粮食为主业,那么,家庭承包制必将打败任何其它的生产组织形式。
 
  这种现象我称之为“小公司效应”。如果一个行业中存在两个现象,第一,公司的核心能力存在于个人而不是组织,第二,这一行业的比较竞争优势很容易战胜持续竞争优势(核心能力),导致这一行业的领导主要是拥有比较竞争优势,而不是核心能力。那么,这一行业就存在着“小公司效应”:在这一行业,小公司将比大公司有优势,小公司打败在公司。
 
  贵州山区的农业经营单位,之所以小比大好,就是因为目前粮食的产量,主要是靠天吃饭,是由外在的因素,而不是由内在的能力决定的,这样小公司效应就发生作用了。同样,麦肯锡公司之所以进不了五百强,本质上也是小公司效应在起作用:这一行业中,公司的核心能力主要是存在于个人而不是组织。
 
  咨询业,与律师、会计等行业一样,公司能力很大程度上,主要存在于某几个优秀专家身上。为什么相当多的咨询公司,律师、会计事务所的名字,大多是以创始人的名字命名的?原因就是个人的知名度远超过公司,至少在创业的时候是如此。
 
  当公司的核心能力主要存在于个人而不是组织的时候,这一行业就将是小公司的天下。比如饮食业,饭馆的核心能力主要是在大厨身上,所以,饭馆就很难做大。
 
  房地产是另一种小公司效应的典型。由于土地资源在房地产经营中的独特作用,一家公司的好坏可能一大半是由土地因素决定的。而我们知道,无论是中国还是美国,土地并不是一种可以完全自由竞争的商品,因为土地的所有者或控制者是政府,也由于土地的天文数字的价值,这就使得当地的小房地产开发商,轻易就获得了比较竞争优势!
 
  同样,中国若干竞争性行业如计算机,家电,服装,饮料等,本土公司之所以长到一定程度,就出现了停滞或倒退,本质上也是小公司效应在起作用:当我们的公司竞争手段愈来愈趋同于价格战的时候,公司的竞争能力就在于外在的规模优势,而不是内在的核心能力。
 
  所以,我们可以作这样一个预言,如果这些行业争夺领导者的竞争主要体现在价格上,那么与我们大家常识相反的现象就会一再发生:照理价格战会淘汰规模不经济的小公司,但价格战的胜利是比较竞争优势的胜利,不是核心能力的胜利,结果就将是:永远有打不死的后起之秀,用价格手段异军突起,使目前的大公司难以更大!
 
  我的研究结论是,在任何一个存在“小公司效应”的行业中,任何一个公司要想成为500强那样的巨人,都必须出现革命性的创新,才有可能改变“小公司打败大公司”的局面,进而实现小公司打败大公司。
 
  麦当劳的出现就是这种革命性创新的结果。麦当劳首先将“大厨”彻底从餐厅剥离,取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作。在这一基础上,将餐厅选址这一重要的资源要素,转化为麦当劳公司的“选地能力”,并建立起公司整体的品牌传播能力与服务体系。
 
  这种革命性的创新,使麦当劳可以打败若干小餐厅成为世界500强之一。同样,美国房地产在最近五年出现了“大公司效应”,像行业最大的四家公司Pultehomes,Centex,lennar,Horton在最近五年的销售额,超过过去四十多年的总和,最重要的原因则是美国房地产行业中的金融制度与土地制度,在经历多次改革之后开始明显地有利于大公司。
 
  麦肯锡公司当然深知这些道理。所以,麦肯锡公司一直致力于建立一个公司平台,将咨询能力建立在公司层面,而不是个人层面上。这就是业界著名的麦肯锡方法:对每一种业务,麦青锡都建立了结构化的分析工具与解决模板。对每一个项目,麦青锡都运用它几十年的知识库与全球咨询师合作网络。力图使每一个咨询项目的解决之道是建立在公司能力,而不是某一个优秀的咨询师身上。
 
  这是一个革命性的努力,但这却不是革命性的创新。因为只要麦肯锡的业务主体是咨询师,那么咨询师本身的价值仍然是第一位的。同样一个项目,同样一种方法,不同的咨询师提供的服务价值完全可能有天壤之别,这就是麦肯锡无法真正进行规模扩张的真正原因,也是“小公司效应”带给咨询业永远的痛。
 
  咨询业革命性创新来自IT的引入。IT使得咨询业进入了麦当劳体系,咨询师不再作为服务价值的主体,建立在信息系统之上的解决方案才是主体,这就是为什么麦肯锡不是500强,而提供IT咨询服务为主业的EDS却是500强的原因。
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