罗马不是一天建成的，一个品牌的建立也非一天两天就能完成。相比起实际的产品来，管理咨询的产品看不见，摸不着，创立一个品牌并使它保持长青，无疑更有挑战性。麦肯锡花了近百年的时间，才打造出自己的金字招牌。中国的管理咨询不过区区十余年历史，其品牌之路，无疑更为曲折。笔者总结十余年来新华信的品牌塑造经验，也许能在中国市场营销的历史上，留下一点感悟。
建立新华信品牌的第一步是艰难的。首先在于当时的环境。十多年前的中国市场，正是改革开放之初，市场经济方兴未艾，管理咨询也“小荷才露尖尖角”。大多数企业在接触到管理咨询时，脑子里不是疑惑的“？”——这几个小年轻能解决我都解决不了的问题吗；就是不屑的“！”——这些顾问根本不可能解决问题。别说认可品牌，起码的信任都没有。因此在这段时间，新华信基本没有什么实质性的品牌建设，每天都在拼命的抓单子，拼命的找客户。的确，在国际大公司，和国内当时的领先者的面前，新华信就是一个初出毛庐的小孩子。所以，在创业之初，就大张旗鼓的做品牌，是不现实的。当务之急是先活下来，“仓廪实然后知礼节”，在新华信，也是先抓单子再建品牌。
不过，抓单子并意味着放弃品牌。为了快速建立品牌知名度，新华信当时选择了一条联盟的道路。1995年，新华信与已有40多年历史的美国凯通咨询公司（WKI，William Kent International，Inc.）建立了业务合作关系。合作的一方是国际经验丰富的老牌咨询公司，而另一方是只有两岁、稚气未脱的中国小公司。在联盟的过程中，新华信坚持的很重要的一点就是必须坚持自己的品牌。在谈判过程中，新华信同意了凯通在业务分工上的意见，但坚决不同意沿用美方品牌，提出在中国必须保留新华信的品牌，合资不合牌。经过一段时间的僵持之后，对方同意了。
这一决定可以算是新华信十年历史上最关键的决定之一。好比在悬崖的边缘行走，如果有稍微的犹豫退缩，新华信品牌就会被时间和市场规则无情地淹没。就是凭借这点坚持，在双方友好结束合作关系、外方最终不得不因自身战略失误放弃中国市场后，新华信依然以sinotrust的名义活下来了，并且活的越来越好。联想到许多国内品牌与外资合作后逐渐湮没，我们应该庆幸在当时的情形下，新华信始终保持了清新的头脑，坚持自己的独立原则，这样，才有现在在中国管理咨询市场占有一席之地的“新华信”三个字。
新华信开始有意识的做品牌，应该是从1999年开始。品牌建设的初期，新华信做了很多有悖常理，或者说别人想都想不到的事。比如，1999年末，新华信出资100万捐赠给北大光华管理学院，设立了“新华信管理研究奖励基金”，专门奖励对管理研究有贡献的教授。此举使新华信成为中国第一家向大学商学院捐款设立基金的管理咨询公司。当时，很多人包括公司内部员工都觉得很新鲜，也很不理解。而实际上，事实证明，这次捐款在很大程度上推进了新华信这个品牌在高校、社会的知名度和美誉度，是一笔战略性的品牌投资。也是适合那个时期的一种做法。
2000年，新华信成为“第一个吃螃蟹的人”，和南洋林德合并，成为当时第一家合并的咨询公司，这给当时还不成熟的业界带来了不小的震动。也使新华信的名字让更多的人知道了。当时，在很多人眼里，“新华信”一跃成为资本运作先锋的代名词。
如果说，前面的两着棋还有点“惊世骇俗”的意思的话，那么新华信是深知品牌建设还需要扎实的“基本功”的。换句话说，“建”品牌是要靠点“奇”、“险”、“新”的，但是要建一个长品牌，就必须踏踏实实，一丝不苟的去做。作为管理咨询公司，这个行业的特点决定了大多数时候都是以稳重、成熟的形象示人，一时的活动和新闻炒作绝不是长远之计。因此，新华信开始寻求更稳定、更能体现咨询行业特点的品牌建设方式。2000年6月，由新华信翻译、人民大学出版社出版的《哈佛商业评论》精粹译丛面市。创刊于1922年的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review,HBR）作为哈佛商学院的标志性杂志，在国际管理领域内早已树立了“最权威、最有思想性、最有价值和最为独特”的领袖期刊地位。当2000年《哈佛商业评论》尝试着在中国大陆发展的时候，还没有多少人注意，但新华信敏锐的发现了这样一个可以和自己品牌结合的契机。通过连续的翻译、出版这套丛书，新华信成功将这样一个绝好的品牌自然的与sinotrust结合起来，站在“巨人”的肩膀上巩固了自己“高端、长远、深厚”的品牌定位。
除了出版，新华信可以说是文章见诸报端最多的国内咨询公司。正是因为咨询公司不事张扬的特点，媒体文章成为另一种意义上的“广告”。因此，新华信很重视培养员工写文章的能力和习惯。而且，在招聘时，擅长写作也是一个可以加分的因素。当然，咨询顾问的思维乃至文风都不可能和媒体的口味完全一致，开始的时候，写好的文章经常是被“毙”的下场。但通过与编辑记者的沟通和修改后，大部分人都能写出符合要求的文章，其中还不乏精彩之作。所以说，文章是能“逼”出来的。所以，新华信的稿件从零投散打，到批量生产，到专人专栏，到与媒体共同策划，一步一个台阶的稳步攀升。与《销售与市场》的合作就是其中典型的例子。通过十年的发展，《销售与市场》已经发展成为营销媒体的一个典范，通过这样良好的平台，和更多的人分享新华信的观点、声音、案例，无疑是一种非常有效的品牌推广的方式。
通过出版、媒体、会议、培训……这几种方式，品牌的力量逐渐显现出来。当客户需要咨询公司的时候，品牌就发挥作用了。在新华信的经验中，品牌建设是可以有成型理论的。这个理论，被总结为“品牌八辆车理论”：
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新华信管理咨询品牌的八辆车
媒体公关VS奔驰：奔驰车一般都配有司机。同样，媒体关系也不是一个CEO可以直接控制的，他需要一个懂媒体的助手，来帮助企业做好专业化的媒体公众关系。
政府关系VS奥迪：黑色奥迪是政府专用车，北京风沙大，车得经常擦才能保持政府形象。所以在机关里人们常开玩笑：政府司机得勤擦车，这样领导就会提拔你。用在企业，那就意味着和政府处关系要勤快，有事儿没事儿、逢年过节的要串串门，不能等到需要的时候临阵磨枪。
大学演讲VS宝马：宝马素以好开闻名，所以宝马车都是自己开的，不用司机。那意思就是去大学里给MBA学生演讲、上课，必须亲历亲为。他们就是管理咨询公司未来的客户，现在的演讲是对三五年后的投资。学生们是未来的一代，与他们交流是不能让“司机”去的。
行业协会VS本田：提起本田，人们普遍认为它符合日本车的一贯优点——省油。就像是中国的行业协会，目前依然未能施展其应有的威力和影响。这意味着眼前与行业协会的营销费用是相对较低的时期，你只要投入很小的成本和协会搞好关系，趁低吸纳，或许一个行业的大门就向你敞开了，而且效果持久。这也像本田：不但省油经济，而且运营稳定。
图书出版VS坤宝：坤宝是一款非常安全的车，车身几乎全是钢板制造。相比之下，出版业在中国是受严格管制的行业，那意思就是如果企业利用出版图书来建立品牌的话，一定要小心谨慎，弄不好惹来一身麻烦。所以搞出版，一定要吸收坤宝的核心理念：安全第一。
培训市场VS桑塔纳：桑塔纳曾经在中国刮起一阵流行风，市场占有率最高时竟达60%，可如今已是昨日黄花。这就像眼前的培训市场，培训种类花样繁多，但质量却每况愈下，培训行业若要重振雄风，唯有专业化、细分化、品牌化才能摆脱泛滥成灾的现状。
公众论坛VS夏利：夏利是即将淘汰的车型。正如同公众论坛越做越赔钱的事实。在一切以金钱为驱动的公众论坛市场，听众层次越来越低，演讲者素质参差不齐。种种迹象表明：公众论坛的命运就像眼前的夏利车，被淘汰出主流营销渠道的趋势已成定局。
网站建设VS吉利：吉利几乎是中国最便宜的一款车型了。“性价比高”同样也是网站对品牌建设的意义所在。投入一点回报无限，这就是网站的魅力。“管理咨询”四个字曾经因为全国网民的高度点击率位列新浪网“热门搜索”关键词排名内，可见网站早已成为广大中国企业了解本土咨询公司的必经之路。
如此形象的比喻，可以给咨询公司，甚至是其他行业的公司品牌建设以借鉴。而新华信也正是按照这样的经验总结来实现自己“本土咨询第一品牌”的梦想的。
品牌建设是一门综合的艺术，是建立在营销和运营基础上的。新华信深知为做品牌而做品牌就好象建造空中阁楼，悬之又悬。真正成功的品牌建设是与行业特点、公司战略、自身实力相协调的。处理的好，互为促进；处理不好，互相制约。新华信也曾在这方面栽过跟头吃过亏。品牌带来了越来越多的项目，而内部管理却无法跟上，眼看着项目从指缝间溜走，处于一种相当尴尬的境地。总结经验，品牌投资是长线投资，别指望立竿见影、一夜成名。它需要一个企业在精心培育的同时，保持充足的耐心和信心。这一点反映在如何处理品牌与营销的关系上，就要求企业正确面对自身品牌的分量。一个弱小的品牌客观上自然会制约营销的力度和客户的高度，而主观夸大品牌则极可能导致因与业务实力不匹配而自毁前程。
品牌做到一定程度，营销的模式就可以发生变化。现在的新华信，已经从“台阶式营销”转向“台风式营销”。所谓台阶式营销，就是一步一个台阶，从小客户做起，一点一点的往上做，直到拿下中客户、大客户。这种方式适用于技术领先、资金不雄厚、关系不到家、品牌无优势的创业型企业。因为是赤手空拳来打拼的，采用这种方式是不得已为之，但也是最稳妥的方法。新华信开始的策略就是这样，瞄准行业第二集团军的企业。因为行业老大多选择国际大公司，所以出于保护自己的目的，直接找第二名成功率高。台风式营销就是挟巨大品牌或领先技术，优先主打行业领头大企业，从而产生灯塔效应，“照亮”行业中小客户，在短期内成为市场颠覆性力量。这种模式适合于关系铁、资金多、品牌大的公司推出新产品，如微软。虽然看起来风光，但这种模式的风险也高，需要胆魄，也需要运气。现在的新华信采用“从上到下”的营销策略，直取行业第一名。这转变的过程里，逐渐强大的品牌力量功不可没。
一个品牌从名不见经传，到声名远扬，就如同长江从唐古拉山的涓涓溪流发源，流经数省，方圆百里，最终成为浩浩大河流入海洋。品牌的建设与此类似此。回顾新华信品牌建设的发展过程，可以总结为八点经验：
第一点，起点要高。
新华信从创办开始就以做中国管理咨询实践派为定位，这个定位虽说听起来不是特别光彩夺目，但做到这一点，勇于创新，不人云亦云，绝对不是一件容易的事。是一个相对来说比较高的起点。
第二点，方向要对。
与美国凯通咨询公司合作的那段历史可以给这一点做出恰如其分的解释。方向就是战略，就是一切的根本。
第三点，区域要广。
新华信在初创的三年里，在本身业务实力还不雄厚的情况下，就果断的建立了上海和广州分公司，事实证明这两个分公司在开发本地或本区域业务时起到了很大的作用，从此新华信得以依靠京、沪、穗三点，辐射全国。
第四点，时间要长。
一直以来，新华信都没有换过名称，或有其他子品牌的出现，巩固了这一品牌的影响力。在品牌维护和建设方面，新华信也注重始终如一和循序渐进。
第五点，名字要短。
新华信的英文名称是sinotrsut，就是中国（sino）信用(trust)的意思，一方面，中文名和英文名意思很统一；另一方面，不管是中文名称还是英文名称，和新华信的业务，以及新华信希望留给客户的形象都是吻合的，可以说是个简短、响亮、贴切的好名字。
第六点，声势要大。
当新华信翻译出版的哈佛管理从书出版的时候，大家都会眼前一亮。品牌建设讲究某一时期的声势，小打小闹不足取。
第七点，人文内涵丰富。
新华信这个名字就代表了本土、诚信。而这也是新华信的定位和宗旨：吸收西方现代管理精华，深入中国企业变革一线，做中国管理咨询的实践派。当一个品牌实际所做的与他品牌所倡导的一致时，无疑会受到人们的尊重和信任。
第八点，周期性规律性提醒。
不时的给外界一些刺激，是做品牌的一个小技巧。新华信定期发布的独家研究成果可说就是这样的“信号弹”，比如“上市公司激励模式研究”、“管理咨询行业市场发展报告研究”。这些报告就象新华信给外界的一个个兴奋点，每次发布，都能吸引众多关注的眼球。并且已经形成一定的品牌效应。
上述八点并不是一剂灵丹妙药，可以包你药到病除，但可算是一本“健康指南”。在当代中国，遵循这样的准则有可能让你事半功倍。就象《销售与市场》，传播了十年的智慧，为数不清的企业答疑解惑，传道授业。尽管不能保证能帮助每个企业肯定成功，但这些建议已是弥足珍贵。希望《销售与市场》在下一个十年、再下个十年，能够继续做中国营销领域的领头媒体，希望新华信品牌长青。
责编：mary.chen
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