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要麦肯锡干什么?

  作者:mary.chen
2007/4/24 13:51:21
本文关键字: 新闻热点

作为国际知名咨询公司,麦肯锡在中国市场独领风骚。1993年进入中国以来,做了500多个项目,其业绩,不仅本土咨询公司望尘莫及,即使是波士顿、埃哲森、罗兰贝格等国际咨询机构也无法比肩。
 
  应该说,麦肯锡的故事营销做得很出色。麦肯锡在中国是一个神话,一个传奇。
 
  但是,随着麦肯锡的客户越来越多,一些不成功案例开始出现了。于是媒体上又爆炒诸如“麦肯锡兵败实达”、“麦肯锡兵败康佳”之类的新闻。
 
  神话与神话的破灭,背后有两个问题:一,麦肯锡是干什么的;二,要麦肯锡干什么。第一个问题,是客观评价麦肯锡。第二个问题是企业要麦肯锡为自己提供什么样的服务。
 
  这两个问题,中国企业实际上都理解得不到位。
 
  麦肯锡是干什么的,这个问题貌似简单,其实很多人的理解似是而非。麦肯锡是搞咨询的。接下来再问,咨询是什么意思?歧义、谬误就产生了。咨询应该理解为管理支持、顾问服务。最通俗的说,就是外脑来当参谋,提供新的管理理念,协助经营者设计新的企业架构与业务流程。而实达、康佳等企业,受麦肯锡神话蛊惑,对麦肯锡期望过高,把它当成妙手回春的华佗,焉有不败之理。
 
  实达花500万请麦肯锡,觉得自己亏;而乐百士花1000万,何伯权却说值。原因何在?
 
  这就牵涉到第二个问题了:企业要麦肯锡来干什么。实达不懂这第二个问题,把麦肯锡请来当包治百病的神医,不仅虚耗数百万咨询费,而且原有架构、流程打散,新架构没能有效运作起来,营业损失巨大。
 
  乐百士却通过麦肯锡达到了自己的目标——再造企业的资本股本结构,打通资金瓶颈,营造竞争力。当年的乳酸饮料、瓶装水市场正处于洗牌阶段,资金实力小的企业普遍面临着淘汰出局的风险。乐百士面临的最大问题是资金问题。而麦肯锡帮乐百士再造股本结构,把这家集体所有制企业改造成了合资企业,把世界第三大食品集团法国达能引进来,控股乐百士。股权换来的资本金,不仅把乐百士历年累积的债务全部清偿了,而且还为业务扩张筹集了充足的资本。象乐百士这样的企业,珠三角当年有不少,都是通过负债经营,力求在短缺内做大规模、快速占住市场份额。达能数亿美元的注资,对乐百士来说,真是久旱遇甘霖啊。况且,达能还承诺经营层不变动。所以,何伯权对麦肯锡高度肯定。
 
  至于何伯权在达能的压力下“主动下课”,那是后话了。
 
  大概在5年前,我就说麦肯锡是纸老虎,但又是有真材实料的真老虎。
 
  说它是纸老虎,是因为我认识不少国际咨询公司在中国的咨询师,他们对企业运作的理解不过尔尔。也许他们读MBA时的成绩不错,对全球企管趋势也相当了解,但是,他们对中国企业的社会生态环境和运作特点却缺乏切身体验。每一个不合理的缺陷,都是有其故意或不得已的理由的。比如,中国企业中普遍存在一个现象,一些关键岗位如财务、采购等主管,昏庸糊涂而贪婪,下级可能到有一些精明强干的,却屈居其下。为什么会出现这种情况?原因在于整个社会的诚信缺乏,企业家要不断权衡“能力”与“信任”这两个因素。所以,西方企业的职业化程度高,而中国企业大多数建立在“三缘”基础上。“三缘”即血缘、人缘、地缘。这一点很重要,牵涉到企业的组织结构和激励制约机制的设计。
 
  我研究过麦肯锡的实达案。从结构与流程的设计看,没多大问题,象分权经营、利润中心下移等,都符合现代企业管理常识,也是全球性的趋势。问题出在诊断和导入这两个环节上。实达采用集权经营方式,市场反应能力弱,这个诊断结论基本对。但是,更深一步追究原因,为什么会这样,这就超出了麦肯锡的经验边界了。而要帮助实达完成从集权经营到分权经营的模式转换,促成这场对实达生死攸关的经营变革,这实实在在是超出了麦肯锡的能力了。实达案的失败,主要原因在实达,他们对麦肯锡期望过高。
 
  说麦肯锡是纸老虎,我的理由是:他们对中国企业的生态环境与企业病产生的原因,缺乏切身体验与深度把握的能力。管理咨询以诊断为起点,你的诊断没有找到真正的病因,后续的管理支持就只能碰运气了,有效、没效由上帝决定。
 
  要验证麦肯锡是不是纸老虎,很容易,随便那家媒体挑头,搞一个PK就行。找一家企业,麦肯锡出一个团队,本人单枪匹马,用一个星期时间做企业诊断,用诊断报告PK就行。企业当事人和观众当裁判。
 
  但是,我要对低估麦肯锡的媒体朋友说:麦肯锡又是真老虎,是有真材实料的真老虎。
 
  麦肯锡的盛名,决非幸至,它在三个方面具有具有无可比拟的优势。
 
  一、麦肯锡发展出了一套分析工具和规划工具,它在方法论上对管理科学的贡献,是有目共睹的。
 
  二、它拥有一支全球化的咨询师团队,它的品牌影响力是全球性的。有些本土咨询公司要挑战麦肯锡,多少是有点不自量力。为什么?我不是说你能力不行,这是市场决定的。跨国公司、国内年营业额超过100亿的企业、咨询费超过500万的项目,本土咨询公司几乎没有机会进入它们的“采购清单”。现实中,要过有些门槛,是需要有“资质”或者说品牌影响力的。
 
  三、它拥有一个全球化的资源与人脉体系。咨询公司有点象一个开放性的人才平台,许多经理人在企业工作过一段时间,到咨询公司做一段时间,然后在一个更高的层次上再进入企业。欧美大企业、投行、基金中有不少高管,都有咨询师经历。从麦肯锡出去当CEO、CFO的也有多位。所以,麦肯锡要调集世界各国的市场资料非常快,帮助企业建立国际合作关系,安排股权交易,打通融资渠道相对来说,比较容易。
 
  乐百士就是例证。对何伯权来说,一笔咨询费实际上有三重收获:一是获得了新的经营理念;二是获得注资,省下了融资费用;三是收获品牌效应,省下了广告费和公关费用。
 
  而实达方面却有两方面的损失:一是经营模式转轨时的震荡,新模式运转不下去,不得已又转回来恢复旧模式,营业损失大;二是数百万咨询费买来的是不能用的解决方案。当然,麦肯锡在为实达设计结构、流程时所传导的经营理念与管理思想,还是很好的培训内容。不过,类似的培训课程、脑力碰撞,化数百万去“采购”,的确是贵了点。不客气地说,我十万元就搞掂。
 
  最近,武汉请麦肯锡做了一个公务员考评方案,我虽然没看到过这个方案,但我想,麦肯锡做这个方案,一定会是非常细致、非常量化的系统考评方案。武汉市委书记苗圩当过东风汽车的老总,他很清楚麦肯锡的优势何在。做量化的绩效考核之类的技术性标准,正是麦肯锡之所长。
 
  对于中国企业来说,透过麦肯锡神话,看到它的优点和缺点,用好麦肯锡,这才是关键。

 

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