咨询公司的收费方式

有人说，收入情况是咨询公司内部最大的秘密之一，但是因为中国媒体近来对麦肯锡公司以及咨询业空前的关注，甚至在多个报道和场合都涉及到收费这个问题，因此有助于我们了解咨询公司特别是跨国咨询公司在中国的收费情况。

麦肯锡从1993年进入中国大陆，截止2001年5月，为60多家中国公司做了200多个咨询项目。麦肯锡1998年为实达设计营销方案收费300万元人民币；麦肯锡1998年为乐百氏做了五个项目：架构重组（包括一年、三年、五年的规划）、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的明晰以及企业未来五年的发展战略，收费为1200万人民币。其中乐百氏的项目做了四个月，实达的项目做了八周。从上述资料我们可以基本推断国际咨询公司在中国的收费是以项目为基础，而不是以时间或者其他的单位为基础，并且每个项目的收费在240万－300万人民币之间或上下。

到目前为止，咨询公司最常用的收费方法仍然是以项目为基础。因为采用这种方法容易编制预算。其次是以小时为单位的收费方法，再次是以天为单位的收费方法，排在最后的是以月为单位和以时间及材料相结合为基础的收费方法。

但以成果为导向也引起了咨询公司收费方式的变化。从九十年代开始，国际咨询界就出现了采用价值为基础的收费方法。按照这种方法，咨询费由为客户创造的经济效益来决定。孟凡辰博士介绍说，科尔尼有的项目是与客户共担风险，科尔尼与客户签订合同承诺做项目为企业产生具体的效果，客户开始只付给咨询公司很少的基本咨询费，而很大部分的咨询费是根据企业的经营效益即为企业所提供的切实成果来决定。

亚拉巴马州杰斐逊县法院档案中的一个合同副本，或许最能说明什么是以成果为导向的咨询收费方式。该合同让人阅读和思考起来都不自在，因为它是一份咨询公司帮助其客户裁员的协议。按照该合同，如果客户所保留的职位越少，咨询公司的奖金就越多，客户保留的职位越多，咨询公司的收入就越少，甚至会遭到罚款。这家咨询公司就是当今全球最大的咨询公司——埃森哲咨询公司（其前身为安盛咨询公司），而其客户是奥尼尔钢铁公司。该合同的说明指出："安盛咨询公司和奥尼尔公司同意把客户服务系统的经济基础建立在提高经营效率之上，以便能减去至少100个职位……为达到此目的，下面的附件反映了安盛咨询公司及奥尼尔公司应如何共同承担风险，及如何分享该项目所提供的收益。"该说明的具体规定如下：

若安盛咨询公司未能裁减任何职位，则将缴纳55万美元的罚金；

职位裁减达到100个职位时，它将盈亏平衡；

职位裁减到150-174个时职位，它的奖金将是18.4万美元；

职位裁减到175-199个职位时，它的奖金将是25.7万美元；

职位裁减到200-224个职位时，它的奖金将是33.4万美元；

职位裁减到225-249个职位时，它的奖金将是40.9万美元；

职位裁减到250-274个职位时，它的奖金将是48.4万美元；

职位裁减到275-299个职位时，它的奖金将是55.9万美元；

职位裁减到300-324个职位时，它的奖金将是63.4万美元；

职位裁减到352个职位发上时，它的奖金将是70.9万美元。

该合同也许可以帮助我们理解在短短十几年时间里，这家从会计行分立出来的咨询公司何以能发展成为全球最大的咨询公司。

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