“关键时刻”，决定公司未来成败

在每一个企业的发展历程中都会经历“关键时刻”，如何分辨、把握“关键时刻”是一个企业迈向成功的关键

你想了解现代客户服务理念，有效提升企业员工的客户服务意识吗？

你想通过对“关键时刻”的深入理解，掌握企业为客户创造价值的关键时刻吗？

你想通过对“关键时刻”行为模式的解析和实战演练，有效掌握客户服务的核心技巧，从而为企业创造富有价值的、正面的关键时刻吗？

《关键时刻MOT》的价值绝不仅仅是简单的“术”的传递，它的价值还在于对“客户为要”这一经营之道的最丰富的诠释，其目标是教会企业每一位员工、包括企业的高层管理者，如何主动聆听客户的声音，以及如何在与客户的交流和沟通过程中为客户创造最大的价值。

关键时刻就是真相时刻

傅强：最早知道《关键时刻》是因为听说它是IBM的一个培训课程，后来发现许多跨国公司、民营企业，甚至国企都在用这个培训教材。企业在发展的过程中，一定会遇到一些非常关键的时候，比如在战略方面的选择，在整个商业模式方面的运作等等。尤其是在中国企业发展的前三十年，发展的时机往往稍纵即逝，所以“关键时刻”这个字眼就特别打眼，也特别能够让人产生共鸣。那么，企业发展的“关键时刻”到底是一个什么含义？

李晨晔：的确，在以往人们的心目中，“关键时刻”往往和“重大时刻”划等号，但“关键时刻”这本书却不这样认为，这本书的英文名字叫MomentsofTruth，其实翻译成关键时刻，有一点点偏。Truth实际在英文里是真理、真相、真实的意思，所以我理解这本书是写书人在某个时间点悟到了比如跟企业管理、跟组织发展相关的真相和真理的一个记录。这样去看，也许翻译成“关键时刻”可能有两个层面，一个是如傅总所说，企业发展的过程中会碰到各种各样的选择和挑战，这些重大的选择点和挑战点也就是企业发展的关键时刻；另一个层面就是它英文的意思，关键时刻是企业领导、包括企业家团队悟道、做事的一个路径。

傅强：初看《关键时刻》这个名字，一般的理解基本上是企业的重大时刻，其实这本书的内容更多的是说企业和客户沟通界面的一些真实故事和片段，以及真实的感受，这才是本书所要说的关键时刻。

孟岩：我特别赞同李总对书名的阐释。这本书更应该翻译成真相时刻或者是真谛时刻。一个企业，可以对自己的服务、企业形象、品牌做出很多阐述，并通过公关部门、市场部门、销售部门，或者通过广告等各种手段，把这个企业的承诺等公诸市场。可是在客户看来，这些都是企业自己的看法，只有当客户跟这个企业的员工真正发生接触的时候，享受你企业服务的时候，尤其是在发生困难或者意外的时候，才是真相暴露的时候。比如企业是不是按照所承诺的兑现，是不是提供了和宣传一样的服务等等。这一刻企业的表现才是客户对企业真正形成判断的重要时刻。

傅强：前不久在网上看到一年前BP中国区总裁的一个发言，是在墨西哥漏油事件之前，他专门讲社会责任的相关的问题，从企业和政府和社会之间的关系，讲承担，讲企业的根本目的，说句实在话、很令我敬佩。但墨西哥漏油事件这一个真实的也是“关键时刻”接触点，却暴露了BP的很多问题。你会发现，一个企业在认知方面可能不差，说的也会非常好，但是关键时刻暴露了真相，很多企业的内部运行问题暴露了出来。

李晨晔：这本书里边，作者做了一个计算，说北欧航空公司，每年大概要坐飞机的人有1000万人次，每个人会跟五个员工有交流，每次在15秒钟左右，加起来公司跟客户沟通的机会，是每年5000万次。实际上这是一个很深的问题：究竟谁在做这个企业？是营销管理部门靠营销策略、靠客户沟通文件、靠广告在做营销吗？对于北欧航空公司这样一个服务企业，老总发现真正做营销的是每年的5000万次机会。是员工和员工的服务在替这个企业做营销。员工和客户的接触点就是所谓的关键时刻。书里面有很多例子，有位美国人丢了机票，要按照其他所有航空公司的规定，机票丢了是上不了飞机的，但是这个美国人要去参加的会议非常重要，那么北欧航空公司的员工是怎么做的呢？当场给他一个临时机票，让他上了飞机，同时跟他所住的酒店联系，派人去取回了那张机票，在起飞之前把这张机票交还给了这个美国客户。当企业领导人把重点和关注点放到了5000万次的每一个接触点的时候，他就会给这个组织带来一种明确的信息，就是我们的品牌、服务和形象都在每个员工的手里，所有的服务显现，是5000万次的点评。这就是企业发展的关键时刻。

关键时刻需以人为本

傅强：沟通这个界面其实很多时候是以员工的行为作为载体，关键时刻在很大程度上是和客户关系密切相关的。那是不是成功的偶然性会很大？

孟岩：IBM的品牌代表进步，不断地进步，这需要通过人来体现。包括公司的价值观：诚信负责、创新为要、成就客户，这些价值观以及包括IBM的品牌形象，也需要通过人来展现。但是我强调的是驱动点，它是带动其他所有成功的一个关键。为了把它做好，所有人必须围绕这个目标，无论是领导者、职业经理人、员工，都把自己的工作做好，实现自己的成功，而最终目的还是为了跟客户打交道，面对客户展现公司全部的服务和质量。在IBM，任何事情如果跟事关客户的事情有冲突都会为客户让路。IBM就是要以客户为服务中心，客户第一，客户的事情第一，这一点是潜移默化的，只要你进入这个公司，你就会把它变成一个自然的思维模式。

傅强：IBM到明年就是百年企业了，一个组织能持续发展一百年是一件特别不容易的事情。有人说过这样一个观点：百年的气质一个是谦逊，一个是勇气。谦逊来自太多的成功和太多的磨难，勇气来自太多的梦想和太多的坚持。那么百年企业有多少关键时刻的存在？应该用什么样的方式去面对这样的关键时刻？

李晨晔：成功企业毕竟是小概率事情，百年成功的企业更是小概率事情。如果我们把企业想成一个人，那么一个长期成功的人，其整个身体系统一定非常完善，运转非常有序。

客户的要求，或者跟客户有关的事，整个组织会为此让步，会有这样一个态度，这不是一年两年短期能够达到的事，毕竟企业不是慈善机构，不能说客户提什么要求企业就必须得达到要求，老这么做的话企业就破产了。但如果一个企业能够把事情做到这个程度，能够去满足客户的需求，但是又不会破产，他的整个组织，跟客户之间的沟通，包括对客户的了解，对自己生意、服务、产品的了解，让整体服务就像一个人似的，确实需要很系统的组织管理。

傅强：中国企业的发展历程中，确实有一些关键的时刻和关键的人物，是个时势造英雄的年代。这在中国企业管理的前三十年里，确实发挥了作用。但确实如李总强调的，现在该谈谈组织的成功和体系的成功了。何以IBM能够在这么多关键时刻的转型中这么顺利。因为转型是有风险的，每次转型都是惊险一跳，IBM其实转过好几次型，包括有一些转型还不为外界所知？

孟岩：IBM的转型相对其他企业来说可能会显得平滑一些，这跟长期以来形成的文化、经历过的长期锤炼有关系。锤炼过的组织具备这样的能力，使它面对转型，能够做到知行的相对统一。1993年，郭士纳决定转型，第一步大刀阔斧砍掉当时IBM很多衍生业务，同时也有大量的裁员产生，也发生过被裁员工站在公司总部外面痛哭的情况，可是并没有发生更多过激行动。当然公司也给他们很多的照顾、补偿以及一些安排，但总体来说整个过程体现了一个成熟企业的基本素质，所以企业能够不断地实行转型，能够转型相对比较成功。这种素质从何而来，恰恰要从关键时刻找找原因。

傅强：文化的认同和组织的成熟，让每一个关键时刻能够保持正向轨迹。一些新兴企业，包括中国很多中小型企业，它们的组织还不够成熟，文化在不断地形成过程中，它对关键时刻的把握，是不是就出现了难点？

孟岩：关键时刻最重要的问题，是真正把商业组织这个链条拉紧拉好，价值创造和效率提升都能够在这个过程当中有所体现。另外关于人和文化，如果企业家团队的目标只看到三年上市，我觉得是有问题的。因为三年上市的目标会体现在企业用人上，甚至于企业文化的建设上，企业一定要考虑到这些和整个组织系统发展之间的关系。如果企业没有长远发展眼光，不能够给员工提供一个发展机会，那个关键时刻就容易变成错误的界面，或者出现负面的选择。

李晨晔：中国当前的经济环境，已经和十年前二十年前不一样了，那时候是机会驱动，是圈钱驱动，有机会有资源大家就可以圈钱回家，现在已经不是这样一个概念。不管现在是已经成功的企业，还是刚刚开始创业的企业，必须去问几个基本问题：你和社会究竟是什么关系？你跟员工究竟是什么关系？要把它想成一个系统。

关键时刻不能一味依赖制度

傅强：关键时刻的每一个界面和每一个环节，恰恰是企业每一个人需要关注的层面。那么把关键时刻设计成岗位说明书，让员工照着做，或者请名人、请专家为关键时刻的每一个环节、为员工设计好规定动作，包括如何接电话、如何表达等等，这样是不是能够解决企业遇到关键时刻的问题？

孟岩：靠岗位说明书以及职责说明来解决这个问题，我个人主观感觉恐怕是不行。

我在IBM之前工作过的几家公司，那些公司的岗位职责非常细。IBM对于我们的要求可能就是一页纸的内容，个人对于业务的承诺是什么里边并不涉及更多，反而我会自己要求自己工作更热情、更投入，内心更真诚，这是周围环境文化的一种潜移默化，是一种基因。

另外从理论上推导，最高领导人的想法是A，在纸面上写B，肯定达不到目标，关键时刻肯定得出事。职责说明书有一定道理，也会起一定作用。但如果不能够通过一种文化贯彻到整个企业当中，是达不到最终效果的。要心口如一、言行一致。

李晨晔：企业给员工提供一种真实的生活，让员工在真实的组织里工作，实际上是最大的激励，也是最大的创造力的来源。要跟员工说，我们这个企业的愿景是什么？目的是什么？我们在做什么样的事，实际上就是通过互动回答几个问题：你跟我（企业和员工）是什么关系？我们跟社会（企业和社会）是什么关系？我们跟客户（企业和客户）是什么关系？在企业里怎么样能够活得真实、独立、自由等等。沟通变成了企业管理特别重要的环节，应该说这也是中国的企业组织最容易忽略的一件事。组织包括组织中的每一个人，是给每个人创造机会的。当然，真实、自由不代表不需要规章制度，一个商业组织的基本和必要流程是必须要有的。

傅强：为了管理员工，有位老总朋友在厂子里张贴了一大堆规章制度，包括企业文化口号。据说刚开始他自己也不信，但是说多了自己后来也信了。IBM是一个善于创造各种概念的公司，按需定制、GIO（全球创新展望）、智慧的地球等等，都带有一定前瞻性，对于这些概念及其文化和内涵，你们是一上来就真心接受，还是说也有一个过程？

孟岩：我必须坦率地说，接受任何一个东西，都有一个过程，况且是相对抽象的东西。首先一个公司在招人的时候就会考虑什么样的人更容易接受公司的这种文化，要选择容易志同道合的人群。其次，相信某一件事情或者接受某一个观点，需要有一个环境，这个环境需要逐渐地被塑造出来的。任何一个刚提出来的观念，通常可能只有5%的人相信，内部的置疑也是有的，但要有耐心，这5%的人慢慢影响并说服公司另外15%的人，形成了20%的积极人群。同时这5%的人，还会影响到社会上很多前瞻的人并得到认同。接下来，剩下80%的IBM员工可能会发现，他的客户比他还要先接受IBM的观点。逐渐形成的大环境让大家越来越相信这件事，然后逐渐形成一个体系，形成公司里的一种观点、一种文化、一种价值观，最后逐渐被全员所接受。

傅强：如果说“关键时刻”是抓住一切宝贵机会向客户提供服务的话，那如何去打通由内到外一系列的相关环节，比如说首先领导者要信，然后调动组织的相关能量，同时又通过员工的界面去和客户进行相应的沟通，让客户和其他的相关利益者得到认可。整个沟通过程是不是会特别复杂，因为它里边包括了企业组织内部的传播，还有外部的传播？

李晨晔：这个事一定得做，如孟岩所讲的过程，不经历只有5%的人相信这件事的过程，就没人做这个事。在这个过程当中，我们要讲创造需求。作为企业，需要有勇气去探索这个需求，去应对这个需求，尽管是一个复杂的关系。关键时刻是什么？是你在客户那里得到印证，是客户返回来说服你的员工：“我需要这个东西，你赶紧帮我把它做好”。这个才是客户跟企业之间良性互动的真正过程。

傅强：德鲁克谈“创造客户”，其实很多人把它理解成忽悠客户。就是原本客户没这个需求，企业硬给创造出一个新概念让大家接受。比如说“智慧的地球”在IBM可能有80%的员工还有点含糊，但是那些创造出来的客户反馈，给了员工一个更深的信念和认知，而这个客户的需求是真实存在的。

李晨晔：这个过程其实是你和客户共同创造需求的过程。和客户一起讨论是不是应该做这样一件事？客户实际上在帮你说他要什么东西。对于中国企业而言，这不是简简单单地创造需求，是要有能力去看未来十年将会发生什么？然后跟你的潜在客户去沟通，去创造这个需求，创造这个产品，你才有机会真正变成创新的中国。

关键时刻是相关利益者的共同促进

傅强：如果我是你的客户，因为你要挣我的钱，所以你有这样的耐心和愿望和我沟通，如果一个企业的领导者和他的员工，是否还有沟通的动力？是不是有很大的一个障碍，还是说另有其他的沟通方式？

孟岩：IBM非常强调360度沟通，分别通过不同的手段、不同的渠道、不同的方式对员工进行全方位的沟通。所以从某种意义上来讲，要把自己的内部员工当成自己的客户来看待。

“智慧的地球”这件事，确实存在一个来自市场，又回到市场，又在市场中得到印证的这样一个过程。这个过程比较经典，“智慧的地球”本身是在2008年的一次“全球创新展望”讨论过程当中发现的问题，我们发现现在的技术领导者以及未来的企业领导者，他们共同看好的一件事情叫云计算。当我们知道这个事情以后，IBM组织一个精干的研究小组，去分析如何把这个问题提升到一个高度。云计算不排除它背后还有更深远的动力和更大的意义，云计算是计算机科技或者IT信息产业发展的一个重大变化之一，如果把几个重大变化联起来看，于是得到一个更大的结论或者说更大的愿景，这就是我们所说的“智慧的地球”，也就是做云计算的价值。

外面的客户不仅仅是去帮助IBM共同把这个声音推起来，他推起来有他自己一个动机，或者他自己的一个认同，这个认同不见得来自于被IBM的观点说服了，应该说肯定是来自于他自己的认识，自己的实践，比如北京的交通问题、水的问题、空气污染的问题、绿色的问题，这不是IBM能够说服他们的，是他们自己本身就有的意识，只是被挖掘出来了。那么在之后的沟通过程中，IBM反而发现，我们并不是在这个方面想得最全面、最靠前的。我们发现有很多中国的地方政府，很多中国的企业，在很早以前就有这样的看法，甚至比我们想得还要长远，只是今天IBM把各行各业、不同领域里面的这种类似的沟通需求综合起来起了个名字，然后再映射到各行各业里边的实践，得到了前瞻思想者的这种响应。其实他们响应的是他们自己，然后这些东西再回来，回到自己的员工，这个过程本身很特别，也很有教育意义。这个过程就是让整个组织、包括员工都能够认同这个观点、认同这个价值观的过程。

李晨晔：企业跟员工沟通，你想做不想做，那是你的选择，我觉得至少做服务业的不做不行。我们经常坐飞机，能看到服务水平已经形成了明显的差别。这件事对于组织是一个恶性循环，服务水平差，盈利水平就低，盈利水平低给员工的待遇就差，给员工的待遇差他的服务水平进一步恶化。所以是否跟员工进行沟通，这事跟企业赚钱是有直接关系的。客户把钱给你了，那个钱真正能够回家，是你的员工帮你扛回来的，你自己扛不回来。

傅强：中国企业成长的样式比较多，嘉宾最后拿什么样的经验和他们来分享，你们认为如何才能把握住企业发展过程中的关键时刻？

孟岩：关键时刻，很大程度上就是展现真相、展现真谛的一个时刻，通过员工跟客户交流的过程，体现企业真正的价值观、真正的文化。对于企业的管理者，怎么让你的员工真正能够产生出对客户认真负责的精神状况，从某种意义上来讲首先要把员工当作企业的第一客户。《关键时刻》里举过一个例子，有一个美国的尊贵客人，由于出来晚了于是给机场打了一个电话，希望飞机等他一下。这个航空公司的承诺是准点起飞，于是机场的地勤人员在没有上司授命的情况下自己做了决定——飞机准时起飞，同时给这个尊贵的客人做了一个改签服务。这件事情发生之后，公司总裁亲自给这个员工嘉奖，对他表示感谢。我觉得对这个员工来讲，他用这件事情来检验这个企业倡导的精神。

傅强：我的理解是大家一定不要仅仅关注单纯地和客户沟通的界面，其实员工把这事做了之后，他也期待着公司领导层对这个问题的看法，这应该是最真实的那一刻。

孟岩：IBM让我相信，我们向所服务的客户传达我们的认知，反过来被我们感染的客户可能也在面对并影响它们的客户，反馈回IBM以及我的同事的时候，是一个相互增强的过程，这样一个体系就会逐渐形成。

李晨晔：如果说我们这个企业所处的行业和我的企业组织状态，已经到了20多岁的时候，你再追着人家屁股后面讲“不要随地大小便”就是件很愚蠢的事。中国的很多组织已经到了这个时间点，你必须要用新的模式，跟你的员工去进行沟通。中国企业需要很多事情一块做，做基础、做沟通、做共同的愿景、做所有人的共识。

傅强：企业的管理如果有知、行、言三个层面，即有认知、有实践还有沟通的话，企业在哪个方面稍微出点事或发展不平衡可能都是颠覆式的。通过今天的讨论我发现，我们对员工、客户、社会包括政府等相关利益者一定要有一说一，要做到“知行言”合一，做相应的沟通。这是一个系统，这个系统甚至决定了企业的生死。中国企业可能还有很多基础问题，但是我们应该从现在就要开始和我们的客户、和我们的员工、和我们的社会、和我们的环境建立起这样的关键时刻。