《你也可以成为演示高手-技术演示策略》之演示中的沟通技巧（中）

4.4 充分利用信息不对称

为什么存在技术交流呢？就是因为在IT管理系统和应用企业之间存在着严重的信息不对称。技术交流的诀窍就是如何有效利用信息不对称的空间去取胜。

信息不对称就是利用大家对全力配合和目标定义的理解不同，让项目可以先进行下去，如果直接告诉客户需求不合理，可能会导致很严重后果（直接出局）的情况下，可以考虑先策略性进行回复，以期获得再次沟通或合作的机会。但在取得机会后，一定要在后续沟通中逐步引导客户意识到这些目标的不合理性，逐步把项目往客观的方向靠近。

利用信息不对称并不是利用客户对行业和产品的不了解去欺骗客户，说服他们购买，然后让客户感觉到上当受骗。好的技术交流从理论上应该是针对客户的疑惑，依据业务现状和管理常识来解答，帮助客户得到一个合情合理，客观真实的解答。现在越来越多的用户趋于理性，只有用真诚的心态去交流，才能取得客户的信任和尊重。

管理软件演示者经常在交流中遇到客户询问能否在三个月内（甚至是15天内）完成一个管理软件系统的实施。

实际上这一类项目实施难度很大，在三个月完成非常困难，至少要六个月时间。

大家都非常清楚，目前在中国大部分项目上供应商还多少都存在过度承诺，或者滥用信息不对称进行目的性很强的商业暗示的做法。

在项目中供应商会经常碰到客户要求承诺做目前无法做到的功能，这种情况是非常难应对的局面，说能做好像是撒谎，说不能做好像是示弱，可能直接导致出局。有的项目对某些技术条件是硬性条款，拒绝就等于放弃。

有一些客户提出的要求本身就不具备合理性，例如有的客户要求无论出现怎么情况项目实施必须保证百分之百成功，有的客户要求项目实施周期必须在三个月内搞定，这些都是典型的不合理需求。

对不合理的技术要求，可以明白告诉客户“有所为，有所不为”的原则，争取深入沟通、了解这些不合理的技术要求到底是为了解决什么问题，这些问题是由哪些更根本的原因造成的，是否存在其它合理的解决手段。

如果是涉及实施周期问题，一般按实际需要理想周期介绍，如果客户对周期非常敏感，可以讲只要企业全力配合，合理定义项目目标，是可以在三个月内做到出成绩的。

其实大部分客户经过一段时间合作后都会趋于理性，可以接受项目边界和软件功能的调整，特别是真正进入合作后，谁也不愿意做一个没有成效但处处过度承诺的系统。如果大家都是追求成功，就一定能找到合理的妥协之道。

4.5 寻求企业利益和政治利益的平衡

技术交流不仅仅要关注客户企业的业务利益，还要特别关注提出需求的人的政治利益。一个人在公司一般情况下都想往上进步，这就需要出业绩，如果不能出业绩，那就意味着很大的政治风险。

管理系统项目和设备技改项目相比，技术复杂，投入小，领导关注度不够，风险大。所以很多企业选型负责人之所以不断提出要求，就是甲方压力造成的焦虑。
所有的技术建议和实施建议在考虑时不仅仅要针对企业业务，也要针对企业项目负责人，只有我们能充分考虑到甲方的压力，并站在客户的角度兼顾业务需求和政治利益，才能更直接打动决策客户。

4.6 要重视交流的层次性

对一个成熟的系统和成熟的业务应用而言，技术交流内容也许是相似的。但对不同层次的人，技术交流必须有不同层面的偏重点。

作为企业管理层，他们希望听到对企业合乎实际和逻辑的深刻分析，评判整个项目的管理成本和提供的价值是否对称，而对具体的功能层次不一定特别关心。做为中层，可能更关注项目实施会给他们带来哪些额外的管理工作量，能否提供一些改善业务的接口，对一些具体功能点也非常关注。对于执行层，可能更关注和自己业务相关的功能点，关注软件的细节实现。

针对客户中不同性格的人，交流也要注意策略：

表现型的人要多让其发挥，我们只要因势利导即可，争取他认同我们的理念，并宣传他认同的观点；

对于控制型的人，我们要想一切办法让他认同我们的专业性和灵活性，用比较恭敬的态度让其觉得利益上不会受到伤害；

对于友善型的人，我们一开始就要敢于宣讲，让其觉得我们的气势是建立在充分自信之上的；

对于分析型的人，这种人在技术交流时是最危险的，注意谨慎小心，遵循言多必失的道理，话不在多，在于精确可验证。

针对感情上倾向支持自己的人，技术交流的目标是巧妙为其提供说法和炮弹以从内部打击对手；对于感情上中立的人，技术交流的目标是说服其成为支持我们的人，至少是无偏向的人；对于倾向于支持对手的人，技术交流的目标是让其在心理上对对手的技术难点和实施能力患得患失，最后可能在压力下成为骑墙派。

对于想法特别多，思维跳跃的人，要冷静分析其想法的合理性，对客户想法和自己想法的矛盾之处做出合理解释，并提出自己的处理意见，否则很容易陷入一种被动响应的局面，成为客户引导软件供应商的局面。

对于没有需求的人，技术交流不要谈功能细节，要更多帮助其建立业务能力信任，甚至是个人魅力信任，有了信任，自然能判断出有什么需求可以帮助其解决。

对关注细节的人，要主动谈理念，让他感觉到高度；对关注理念的人，要主动谈操作，让他感觉到理念在细节层面上已经落实。

对关注技术的人，要主动谈实施，让他意识到管理系统并非是一个技术决定的系统；对关注实施的人，要主动谈技术，让他意识到没有良好技术基础保障，仅仅空谈实施方法也是无用的。

在专门的技术交流场合，客户会主动安排或者临时提出一些问题，这时就比较考验交流者的快速反应能力，也较能体现一个公司的综合实力。

特别是在一些竞争性项目上，部分听众会带有挑衅的口气向你提问，这个时候如何有效应对，从容自如完成答辩也是非常重要的得分环节。

在交流过程中遇到疑问甚至是刁难都是正常的，演示者首先要有一个正确的心态，不要有畏惧感。

用户问的问题多，是对产品有兴趣的一种表现，演示者应该高兴的去解答问题，而且这个解答过程中无论用户处于什么心态，演示者要保持微笑和认真聆听的态度。

技术答辩考验的是一个演示者综合能力，现场的快速反应往往源自于平时对企业管理、产品规划、业务知识、实施理念多方面的知识积累，答辩优秀的人往往也是在知识面和深度上下工夫最多的人。

4.7 为对手设限

在技术交流过程中要时刻提醒自己：我们不是第一个也不是唯一的一个供应商，我们每天都要击败大量的对手才能生存。

在技术交流中一定要提高警惕，随时判断和识别哪些问题虽然是客户说出来的，但可能是竞争对手给我们下的圈套。如果预感是对手的圈套，争取在沟通解释过程中反过来套取一些情况，了解对手下套的途径，方式和时机，为自己针对性反击提供依据。

技术交流过程中除了解除对手的圈套，还要随时准备给对手设置门坎。一般情况下，设置的门坎要优先排除次要对手，对最关键的对手有些门坎可以先下，有些门坎要做足铺垫，留在关键时刻出手，不给对手反击的时间，要向射向敌人的飞刀一样，一投致命；一把飞刀难以致命时，可以多准备几把。

直接攻击对手是最没有技巧的一种设门坎方式。要想门坎下得好、下得巧，就需要咨询顾问平时充分了解对手情报，寻找对手产品上的技术命门（自己能解决，客户关注而且短期无法开发实现），并在交流过程中不断放大客户对其关注度，否则仅仅提出对手某个功能不具备是没有杀伤力的。

一旦找到这个技术命门，马上要找出缺少该技术对业务流转不利的证据，不断向所有的人（包括自己人）反复宣讲，强化印象。

反过来，消除门坎的办法第一是证明自己现在具备相应技术能力，解释某些说法是对手为了争取项目的不实之词，进而促使客户对对手人格产生质疑；第二在自己目前确实无法做到但是有业务规划思路的的情况下，解释说明我们对该问题有更完整的业务思路，而且正在开发规划，使客户相信和我们合作可以得到更好的结果；第三确实做不到也暂时无计划做，但客户要求做的功能，要证明有没有该功能对关键业务只是锦上添花，如果关键功能设计不好才会影响这个系统，降低客户对该功能的关注度，进而关注我们的亮点功能。

了解对手的长处，用说辞弱化客户对其长处的关注度。客户对一个问题关注度下降了，这个问题的价值就会下降；了解对手的短处，就要充分体现我们在这个方面的能力，让客户意识到不解决这个问题系统就是不完整的，不管其它方面做得多么好，仅此一点就可以否定这个系统。

道听途说、没有任何依据的盲目攻击对手是很危险的做法。

除了技术门坎，还有一种软门坎，例如公司不灵活，或者公司不规范，实施成功率不高等等，这些都属于不可量化的，套用任何一家公司，本身都可以作为攻击点或自我宣传点。

不可量化的东西交流中也需要承诺，而且仅仅口头承诺还不够，往往还需要公司以信函等形式书面承诺，以消除客户顾虑。但承诺本身只消除客户的政治风险，作为选型人可以说在选型时充分考虑了这些因素。这时咨询顾问要通过实实在在沟通中提供不乏启发的案例，介绍很多实际的工作方法和效果，让客户感觉到所面对的公司的确非常有经验，相信和这样的公司合作有能力有信心在项目中克服困难前进。

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