外包之道

ITIT项目离岸外包，时至今日，其海外IT项目已增至近半。但是麦克凯不太喜欢“离岸外包”这个词，和大多数CIO一样，他喜欢说“全球化”。“离岸外包的概念将继续弱化，”他说，“我们将转而关注全球化。”

那么这到底意味着什么呢？随着IT离岸外包进入第二个10年，全球化已经不仅是委婉地指代“廉价外国代码”。虽然便宜的价格仍然是重要因素，但是北美和西欧的公司，至少那些曾经通过离岸外包尝到甜头的公司，已经开始与离岸外包服务供应商（下称离岸供应商）打得火热——他们会把离岸供应商的问题当作自己的问题，比如，试图帮助供应商提高员工忠诚度。在成本与结果控制方面，发包公司将更多权利下放给离岸供应商。他们还缩短了合同周期，将奖励办法与商业成果更紧密地结合起来，并且将更加重要的工作放手给离岸供应商。

《Information Week》500强的商业科技创新公司中，有三分之二称他们将IT工作离岸外包，而2004年这个比例仅为43%。咨询公司NeoIT公司估计，全球最大的2,000家公司中，有75%目前采用离岸外包，占用其20%的IT预算。这一比例在未来几年有望增至40%。

精简成本通常是外包的主要驱动力，但是随着美国企业越来越依赖国外市场带动其利润增长，他们开始重新考虑包括IT部门在内的员工部署问题。对于私人按揭保险公司的麦克凯来说，IT员工的全球化分布是紧随业务全球化的自然结果：目前公司利润约有30%源自美国之外，预计到2010年将增至50%。《Information Week》 500强公司中，大约四分之一声称在扩大其位于中国、印度或亚洲其他地区的IT运营。

随着离岸外包进入第二个10年，新的风险来了。CIO必须理清思路学会培养下一代IT领导人。由于离岸外包比例日渐增加，未来的IT人士和项目经理们将无法获得今天这样的实际系统工作经验及对公司的深刻认识，进而影响到职业发展道路。而且，将更多战略性项目与业务流程项目离岸外包后，发包公司必须具备更强的供应商管理能力，否则他们将更大规模地重复过去10年曾经出现过的问题，包括成本意外增加、代码不合要求、供应商不具备执行合同的能力、延误执行新系统等。在印度，外包成本不断攀升，员工损耗率已达到12%甚至更高，因此离岸供应商需要全力争夺优秀人才，就如同在美国一样。

转换“血汗工厂”观念

CIO88亿美元的电子制造商。当朱迪·波依利尔（Judy Poirier）于2006年4月作为IT副总裁加入天弘公司时，该公司刚刚结束了一个失败的外包项目：一年前，天弘公司将IT基础设施的管理和支持工作外包给一家印度供应商（波依利尔拒绝透露该家公司名字），这家印度公司缺乏足够人力，并且花费过长时间培训员工，结果导致大量员工离职。最终，天弘公司将大部分工作收回加拿大总部。

尽管如此，天弘公司没有将离岸外包全盘否定。公司聘请波依利尔的部分原因便是帮公司找到业务外包的正确思路。2005年底，天弘公司把一项一次性SAP定制开发项目外包给HCL技术公司（HCL Technologies，下称HCL）。由于印度公司在SAP应用程序开发方面技术成熟，这种做法使风险得到控制。这次项目获得了成功，而波依利尔今年计划外包更多开发工作。波依利尔说，她正在把更多工作交给HCL，因为这家公司具备与天弘公司合作的能力，而且具有在动荡的印度劳动力市场中留住优秀员工的企业文化。

作为离岸外包目的地，印度目前面临着人才损耗的风险，这也是发包商的最大忧虑之一。在2007年3月31日结束的财政年度里，Infosys公司雇用了30,946人，但流失了约11,000人。塔塔咨询服务仅第二季度就雇用了12,523人，同时却流失了3,200多人，还计划于本季度招聘9,000人。去年底，塔塔咨询服务启动了一项计划，通过为期7个月的激励培训项目，将理科毕业生培训成Java和.Net方面的软件专业人士。上个季度的结果表明：公司新招员工中大约一半是“培训生”，其中理科毕业生约占20%。国际商业机器公司（IBM）到2007年3月为止有大约53,000名印度员工，在6个月里招聘了大约1万名。埃森哲2006年计划雇用8,000名印度员工，2007年这个数字上升到35,000。

HCL(AppliedMaterials)将大约60%的IT服务外包，公司内部的IT员工基本上担任项目经理、总监，或IT团队组长的职位。“外包公司提供很多机会磨练技术，”该公司CIO荣·凯夫（Ron Kifer）说，“我们只需要雇用有经验的员工，总会不断有符合要求的人出现，只是他们不必从公司内部成长起来。”

雇用？或是外包？

外包劳动力与正式员工之间的界限越来越模糊，CIO们随即开始思量：如果我们组建自己的外包团队，效果是否更佳？

这个想法很诱人，但大多数美国公司都无法实现。这种海外中心虽然“迷人”，其IT成绩却乏善可陈，在印度尤其如此。一些银行和企业——包括苹果电脑公司（Apple）、花旗银行（Citibank）和通用电气——已经放弃在印度的IT运营，因为离岸服务提供商可以提供效率更高的服务。

在这种情况下，维持员工忠诚度是一个问题：雄心勃勃的技术天才们很快发现，与IT服务供应商相比，美国企业可以提供的IT行业发展机会十分有限，因为对于前者，IT是核心业务。因此，费雷斯特市场调研公司（Forrester Research）的分析员苏丁·阿普特（Sudin Apte）预测，损耗率可高达30%。

然而有些跨国企业认为在世界各地建立自己的IT研发中心更加行之有效，他们在拥有增长利润或作为生产商占有一席之地时更是如此。这一想法推动他们在中国、拉美、东欧和印度建立IT中心。

私人按揭保险公司的麦克凯把他们在印度的中心称作“虚拟迷人模式”。它通过简柏特公司招聘员工，因为后者可以提供更好的事业发展道路。然而，简柏特公司要求那些为私人按揭保险公司项目服务的员工把工作视为私人按揭保险公司的海外分支，进而全心全意为私人按揭保险公司项目服务。通过这种结构，私人按揭保险公司配备了一个“核心团队，他们专注于你的业务和行业，具备渊博的领域知识，并且与你共同成长，”麦克凯说。

安富利公司（Avnet，下称安富利）是一家半导体和电子零件代理商，其业务遍及全球73个国家，同时它也是供应链服务的供应商。5年前，它在班加罗尔建立了内部IT团队；约18个月以前开始在上海建立团队；几个月前在罗马尼亚的布加勒斯特（Bucharest）也建立了团队。在出现额外代码开发需求时，公司会雇用离岸外包商，但以客户为导向的重要项目仍由内部IT团队处理。

安富利的CIO史蒂夫·菲利普（Steve Phillips）并不期望印度和其他发展中国家的公司一直维持目前的低薪水平，他说廉价劳动力从来都不是外包的唯一原因。“我们是一家跨国企业，如果我们要在每个时区提供服务，那么我们就需要全世界每个地方都有员工，”他说。安富利最近为一位亚洲客户提供了一个SAP实时系统，机器发生了一些故障，这个问题原本应该归班加罗尔的员工负责，印度工作时间结束后，工作交由美国的员工接手，最终安富利在24小时内解决了问题。

并不是所有的公司都能通力合作，提供“日不落”服务。在安富利，全球IT团队在共同的生命周期开发流程和共同的变化流程上共同合作。菲利普承认这需要很多书面工作并且要求以英语为工作语言。而且还需要频繁出差：菲利普领导的10个IT团队负责人位于不同的城市，但他们每个季度都碰面开会，最近一次是在上海。

对于CIO来说，“全球化”意味着更多地依赖全球各地的IT人士，不论是内部员工还是通过离岸供应商签署的合同职员。离岸外包第一个10年出现的人才短缺、通讯、成本上升等问题仍会继续。虽然CIO们喜欢强调外包绝不仅仅受成本驱动，但下一个10年里离岸外包还是将为美国公司节省大量成本。即使不考虑成本因素，很多CIO仍会坚持离岸外包的需求，他们表示在本地无法获得足够数量的优秀人才。这可未必。但是即使他们可以找到人才，人们已经意识到全球化本身就是一个目的——随着更多公司看到巨额利润来自美国之外的市场，他们将不满足于仅仅拥有美国境内的IT团队。今后10年，我们将看到更多公司冒着更大风险，把更多项目外包出去。