实施IT系统的SOA转型 创造竞争优势

——上海移动信息系统部总经理专访

早在2007年，上海移动信息系统部总经理谢勤就已经意识到即将到来的电信行业变革可能对上海移动产生的诸多影响。中国政府正在拟定重组庞大的电信行业的计划，包括成立3家综合型全国电信运营商和颁发移动服务第三代业务（3G）的新牌照。一旦计划执行，各地方市场的现有固话和无线业务各只有两家电信公司竞争的格局将被打破，市场竞争将明显加剧，上海移动这家拥有2000万用户、在中国经济中心和人口最多的城市上海运营的电信商将面临显著增大的客户流失压力和市场份额丢失的威胁。

谢勤十分清楚，公司既有的复杂的IT架构对在新形势下提升业务竞争力极为力不从心。于是，在2008年春天，赶在重组开始之前，谢勤带队启动了为期10个月的IT系统转型，着力于根据面向服务的架构（SOA）解耦现有的架构，提高渠道系统对客户销售服务的支撑能力，并提高系统的可维护性。转型项目成功地形成了统一的基础业务服务层，完成了渠道前端系统对业务服务层的统一调用，纠正了以往业务逻辑在渠道系统的重复建设，实现了客户信息在各渠道的真正共享，最终，增强了企业的业务竞争力。

在不断变化的企业中，实施如此大规模的系统架构改造，不无风险。在与麦肯锡公司王玮的访谈中，谢勤介绍了他们执行IT系统转型的经验和转型对公司带来的效益。

《麦肯锡季刊》（以下简称季刊）：请谈谈实施这次大规模的系统转型的主要管理经验。

谢勤：变革不可避免是痛苦和充满风险的。因此，我们需要首先阐明IT系统转型对业务的价值。我们只有做到了这一点，才可以获得公司高层和业务部门的支持。其次，需要采取风险化解措施，以确保对业务的影响达到最小。最后，为了持久获得IT系统转型的效果，需要适当调整岗位职责设置，以确保员工按新的理念开展工作。

《季刊》：上海移动的业务环境面临什么样的挑战，使您考虑启动这次IT系统架构转型？

谢勤：电信市场重组后，中国电信市场的竞争日益激烈，网络正在同质化，提供的产品变得越来越类似。因此，如果你是一家电信运营商，你就需要提高对客户的服务能力。这些能力包括：快速的产品上架发布、跨渠道的一站式客户服务等。渠道整合、渠道协同和统一视图是提升客户服务质量的关键。而转型前烟囱式的系统格局极大地制约了客户服务能力的提升。

这种制约主要反映在两方面：一是渠道割裂，公司的渠道业务系统（营业厅、呼叫中心和网上营业厅等）是相对独立的系统，相同的业务在不同系统中需要重复开发实现，各渠道的业务逻辑（例如，审批用户对新资费的享受资格）容易出现不一致，各渠道系统之间缺乏信息共享，这还造成了不必要的程序开发和维护的费用；二是系统可维护能力水平亟待提高，系统相对简单的运维、诊断、控制能力与复杂而庞大的业务系统之间不相匹配，故障处理时间较长，对服务界面的客户满意度造成较大压力，排障成本居高不下。

《季刊》：您是如何通过面向服务的架构来解决这些问题的呢？

谢勤：我们的设计思路是，进行渠道系统的整合与解耦，兼顾功能性需求与非功能性需求。

为了实现渠道系统的统一和集成，我们把系统由下至上逐级分层，分别是：数据层、数据对象层、原子服务层、业务访问层、界面展示层。其中，在原子服务层采用标准化服务接口，把业务原子逻辑进行标准化服务封装。使不同渠道都可以使用标准化的业务服务层。

为有效提高IT系统“可管理，可维护”能力，光靠外挂的网管监控系统是不可能深入应用内部的，必须在系统的建设初期就充分考虑IT管理、控制、诊断和排错所需的能力，统筹规划。我们采用的方案是将CRM系统分成基础平台和业务代码两层。基础平台，即实现CRM基础框架，类似我们经常说的“基础库”。把监控和诊断需要的能力通过基础平台实现，这部分工作由专业的技术专家团队完成。在业务开发阶段，只要对基础框架进行延展，实现业务需求，业务应用也就获得了“可管理，可维护”能力。这部分工作由普通的开发业务代码的实施团队完成。如此一来，业务开发团队只需要关心业务本身，而不必针对IT管理、控制、诊断和排错所需的能力需要进行额外的开发，确保系统的“可管理、可维护”能力能被不折不扣的执行下去。

《季刊》：这么大规模的系统转型是一项复杂的工程。在总体规划上，有什么经验可与我们分享？

谢勤：I我们在10个月里完成了全部转型工作，而实际项目实施团队大约只有40人。我们一开始就清楚，此项任务的艰巨性，且不希望造成不必要的业务运营中断或问题。因此，我们采取了分阶段推广实施的方法，从基类库和原子业务服务层着手建设，然后，转到渠道应用系统，对每个渠道逐一转型。我们并没有改变数据库结构，以便新老系统能够在转型期间同步运行。这样，就确保了如果新系统在上线的过渡阶段发生问题时，可以随时引导用户重返老系统。

《季刊》：这次IT转型达到了预期目标吗？

谢勤：IT系统的转型大大提高了我们客户接触渠道的销售服务能力。在新业务推出方面，我们能够在各个渠道同时推出新产品和新资费方案，这使面市时间缩短了３０％。

在销售服务方面，我们不同渠道的客户服务代表可以随时获得客户以往在其它渠道投诉和对新产品的询问记录，这有助于提升客户体验，并创造了销售转化的机会。

同时，通过消除不同渠道系统的冗余程序代码，我们还节省了至少一半以上与渠道界面相关的开发、测试和维护成本。另外，我们将故障诊断所需时间从原来的平均两小时缩短到现在的两分钟。

总体而言，我们利用本次IT系统转型的机会，不但提升了各渠道系对客户的服务能力，而且实现了对程序开发员、数据中心和其他IT基础设施的优化利用，从根本上提高了系统的“可管理、可维护”能力。

《季刊》：面向服务的架构转型往往意味着业务运营的变革和风险。您是如何说服业务团队推进这一举措的？

谢勤：我们必须清晰地与业务部门沟通IT转型可以解决的实际业务问题，以得到他们的认同:各渠道系统之间业务逻辑的不一致以及缺乏信息共享，这是影响各渠道客户体验和运营商销售服务能力的真正问题。尽管面向服务的架构转型同时还能降低IT成本和提高系统的可维护性，但如果我们单独从技术视角只去沟通这两方面的价值，我不认为我们能说服业务团队如此积极地配合系统转型的工作。

作者简介：

王玮（Kevin Wei Wang）是麦肯锡上海分公司副董事。