企业转型中的整合协同

面对竞争如此激烈的木地板市场，追求创新无可厚非，但企业创新尤其是商业模式的创新应建立在企业整体良性发展的基础上，不能单纯为了避免激烈的市场竞争而去轻易全力涉足不成熟的商业模式。尤其是对转型期的Y企业来说，其核心业务增长趋缓，新收购和涉足的领域欠缺经营管理经验，业务尚未走上正轨，对资金和专业人员的需求要求十分迫切。在这种情况下Y公司应尽量避免采取不确定性因素过多的措施和手段。因为Y公司采取的是向产业链上游延伸的策略，其业务具有相关性，在这样的前提下，Y公司应首先理顺内部关系，最大限度实现各业务板块的协同行为，然后逐步实现从“协同行为”到“协同体系”的过渡过程。因此Y公司整合的第一步应力求实现企业内部的协同行为，这种协同行为不仅体现在战略目标和竞争策略上，而且更应该体现在组织保障体系上。如果这种“协同”能够发生在大多数环节，则协同本身将构成“协同体系”。

在考虑Y企业的战略目标和业务发展策略时要从这个角度进行目标修正和调整。而各种“社会因素”，比如Y企业的行为规则、核心价值观与企业文化将伴随协同体系的形成而产生。由于在协同体系中的每个节点都具有各自的动机与目的，必然会有“协同”困难；因此，协同体系成立的内含前提条件是，能否依靠组织保障的协同体系本身，去克服各业务板块和下属公司的多样性动机与行为所带来的障碍。这也是对优化Y公司组织保障体系的要求。因此，在优化Y公司组织结构时需要综合考虑这些要素。

如果Y公司的协同体系内产生一种力量，能按整体目标与成果的要求，调整各业务板块和下属公司甚至每个人的动机与行为；那么调整优化的组织体系就是有效的。因此Y公司要实现保障体系的协同，就有必要在总部层面成立协同中心——联结各经营领域的资源纽带，成为事业发展的根据地。大多数企业往往只能达到资金和人员的弱协同效应，而真正的强协同效应还需要具备产品、市场、用户、技术、原料等深层次的协同。对于Y企业来说，其外部价值链整合具有相关性，具备强协同的基本条件。Y公司要达到这种强协同还要取决于“协同--贡献--交换--分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡。这种均衡不仅需要Y公司的管理层在制定战略目标、组织保障体系时予以保障，还需要制度、流程的确认和调整固化。

面对复杂多变的人性，组织往往无法持续调动人的积极性；面对不确定的环境，组织往往是不稳定或短命的。那么如何保持价值创造、价值评价与价值分配之间的内在均衡，如何克服外部环境的制约超越竞争对手，都是需要时刻思考和不断动态完善的课题。