中小企业软件选型和信息化实施见解

子兵法中说到“知己知彼，百战不殆”，作为中小企业的软件选型亦是如此。选择一个好的供应商，一个好的软件，是企业软件实施成功的基础。“知己”顾名思义，企业在实施系统之前一定要对自身的需求和目标做好规划，就像吴文钊说“企业上信息化时，如果不清楚自己的需求，管理软件就无法选择，系统更无法实施。所以，就要求企业的需求要相对明确，不一定能做到100%的需求明确，但至少应当做到90%左右”。

而“知彼”，不仅要了解软件商，还要了解他的产品、了解他的客户应用情况、了解他的实施能力和咨询能力、了解他的客户化能力，只有了解了这些内容，你才敢说对软件和软件商有了初步了解。

就这一系列问题，业内资深专家吴文钊给中小企业的软件选型和信息化实施提出了自己的见解。

简单与实用

软件选型无法做到面面俱到，这与中小企业的成长特点有非常大的相关性，企业的管理需求受竞争环境和管理现状的变化影响巨大，这也造就了中小企业的管理需求的变化主题。那么在这种情况下如何去开展软件选择呢？

“首先，坚持简单实用。这是企业把握软件选择的第一个核心要素，中小企业管理的基石是‘简单、有效、快速’。而软件‘简单实用’的背后隐含的核心概念就是管理的简单化和高效率，企业可以把这点作为软件选型的原则。

第二，选择成熟软件。企业在选择软件之前，一定要了解这个软件是否经过了比较好的考验。一个刚上市的软件必然会存在许多软件错误，这些错误造成了软件的不稳定，而经过一段时间考验的软件，他的软件稳定性已经很高。

第三，考察案例。软件选择过程中必须要了解软件的应用案例，除了应该了解比较成功的案例外，也要了解失败的案例。通过两种不同的案例可以看到之所以成功、之所以失败的原因在哪里，通过两类案例的了解，可以知道软件的使用情况的同时，更可以了解软件的实用性和适用性。考察案例的过程是排除软件推销过程给我们造成幻觉的重要步骤。

事实上，在软件选型过程中，企业注重更多的是软件的成功案例，而往往忽略失败的案例，而失败的案例在任何时候都比成功的案例价值更高，它像一面镜子，折射出了何以失败的真谛。

我认为，软件的成功案例，何以成功，更多的是来自管理上的成功，或者称之为是软件适应了管理需求的成功，然而失败的案例可能是信息化实施过程中诸多因素造成的。企业在选择软件的过程中，要像看待成功一样去看待失败，去总结失败，这样的选择过程才是比较客观的。” 吴文钊坦然的说。

选择管理软件不应只谈价廉

吴文钊认为，“我觉得企业信息化的失败，还有一个重要原因，企业让供应商把软件实施做好，但又不给软件商更多的资金回馈。这就产生了一个矛盾，在实际的运作过程中，企业的需求不断增加，而软件商则没有那么多的时间和人力来满足不断追加的软件需求。企业需要软件商做更多的工作，但是却只给软件商不太多的回馈，如果这种想象持续下去，本土的软件业不会有太大的发展，甚至还会迫使部分本土软件商的倒闭。

如此的恶性循环，到那个时候国内企业再有更高的管理需求，也不会有太多的选择了，只能购买西方的软件。我们都知道，西方的软件要比本土的软件价格贵很多，到此时，你需要支付更多的资金去支付你所需要的管理需求。

所以建议企业在选择软件的过程中，在软件价格和软件价值的衡量中达成平衡。”

管理需求推动软件发展

“我们可以看到西方国家的信息化发展的历史，经历了MRP、MRPⅡ、ERP，再到CRM的过程。从MRP到ERP ，可以看出是企业竞争与发展的需求推动的管理变革，而管理变革又推动软件的发展。

在当今世界，任何一个企业的信息化需求都是依赖于管理的需求与变革引发的。从CRM的诞生来看，正是由于商业环境的拉动所诞生的，在90年代中后期商业环境强调的是更加细节性的挖掘客户，从客户中获取更多的价值，不断的跟踪客户的需求，不断的挖掘客户的潜在需求。在这种情况下，企业就要提供更好的工具，所以CRM诞生了，这就是竞争与管理的需要带动了信息化的需求。”吴文钊说。

明确信息化需求

吴文钊告诉记者，“制约中小企业信息化发展的关键是需求。我们可以看到珠三角和长三角区域信息化应用的比较好，这些区域处在中小企业管理改善与变革的热潮中。

而其他的一些地区对信息化的需求并不明显，很大程度上是企业领导层对信息化认识不足和需求不足，这类企业要么还没有参与到地区和全国的市场竞争之中，要么企业处于粗放管理阶段，要么企业规模不够大。

在规模、竞争、管理的精细度没有达到一定程度的情况下。企业的领导者在权衡过程中，就会觉得不投资信息化也可以用手工来支撑，这样企业对信息化的需求就不会强烈。”

这里必须注意，企业信息化的过程是要有投资的，而且企业一旦走上了信息化之路，就是走上了一个长期的投资过程。

当然，企业更加关注的还有“十一五”期间信息化的热点是什么？

对于“十一五”信息化的热点吴文钊这样分析，“正如制造业信息化的‘十一五’规划中讲到，第一是集成，第二协同，第三创新。我认为，协同应该作为一个长期的目标，如果作为一个五年规划来讲，只不过是针对少数企业而言的。协同实际上是在构建产业链，因此协同的目标是指向大型企业集团的，而大型企业集团实际要解决的问题不是信息化，而是战略变革和管理变革。因此，协同不应该从IT技术的角度提出来，应该是一种管理的需求。大型企业改革发展到某个程度以后，自身就会产生这种需求。

创新是集成和协同的基础，集成和协同都是围绕着企业管理的创新、企业营销的创新、技术的创新、包括企业商业模式的创新展开。
同时，企业在管理创新之后一定要制定很好的IT规划来实现这些管理创新的内容。”