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供应链混乱的15个症状
很多CIO为了减缓来自业务部门的压力，往往会去安装一些最新最先进的高级计划系统，以为这样就可以使复杂的供应链问题迎刃而解。
症状六：信誓旦旦，承诺与财务指标脱钩
某公司的CEO向他的董事会信誓旦旦地承诺要提升每股的收益水平，但根据公司竞争对手的财务数据（如资产负债表，利润表等）分析却发现该公司的直接和间接成本远高于行业水平，现金周转期也非常长。很显然，股东不会偏信CEO口号式承诺的，他们会要求公司的管理层必须给出切实的、有预期的与财务指标挂钩的改善计划。
症状七：支持缺乏，缺少专业技能
很多企业有供应链改善的意愿，但这种改善所需要在理念认知、专业技能上有一定的基础。企业的供应链总监在进行供应链改善项目的评估和实施时：首先，需要一套切实已被验证的方法论，这套方法论应该有扩展性和可重复性；其次，还要把供应链改善的理念和方法论“推销”给他整个企业组织中，获得高层的支持并容易实施的方法论比较容易推广；最后，还要成立一支专业团队使用方法论在某个试点项目中首先试行。
由此可见，要真正实现供应链改善所需要的支持、理解、专业技能还是较高的。企业需要有这样的心理准备。
症状八：水土不服，导致企业文化与ERP的冲突
很多企业的组织结构是按业务功能纵向构建的，这种结构随着时间推移容易形成所谓的“竖井”效应（即业务部门之间的隔阂越来越大）。而ERP系统则是按照事物处理流转（如采购订单流、销售订单流、预测信息、主数据流、等等）的形态横向构建的体系。可以想象，当一个企业要从纵向功能管理体系切换到横向
流程管理体系时，所激起的“文化”冲突会有多大。
遗憾的是很多企业经常是在ERP项目实施到一个阶段后（如开始在部门中部署自动化流程时）才突然意识到很多事情不伤筋动骨不容易解决。这种现象首先也只有ERP
项目经理最有体会。
症状九：缺乏培训，导致现有技术应用效率低下
有这样一个案例，某企业的IT副总裁一直受到业务部门的压力，要求把刚刚使用了2年的事务（Transaction）理系统更换成全新的可以提供高级供应链计划的品牌系统。可是经过投资回报（ROI）分析发现，更换系统的投资回报并不高。再仔细调研后发现不是所有的业务主管都在投诉现有系统。这位IT副总裁于是进行了相关性分析，揭示了这样一个有趣现象：业务主管对现有系统的满意度与他们学习使用该系统的时间成正比。那些对系统抱怨最多的主管往往就是那些对系统了解甚少、使用模块最少的主管。
这个案例也说明了企业需要激励业务主管尽量了解和使用现有的系统。而培训引导至关重要。
症状十：目标模糊，导致执行人员无所适从
管理高层也许有这样的共识，就是公司的卓越运营战略应有所侧重：既可以向接近用户的方向倾斜，也可以向产品创新的方向努力。但在做出最后的决定时，管理层必须在战术层面清晰地定义出卓越供应链的具体运营特征。否则，执行层将无所是从。
责编：李玉琴
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