未来十年间的供应链金融是什么样？

我们站在客户的角度来讲，或者说站在银行的角度来讲。我们总是希望两个中心的协作来达到企业风险的把握和控制，我来做一个解释，这个地方有点抽象，好多咨询公司给一些集团性企业提供咨询意见，战略管控，财务管控，人事管控，业务管控，经营管控，但是我们的企业往往面临的一些问题，还是不知道这些到底怎么做。战略管控其实就是画一张图很简单，明确战略目标，然后拆分战略目标，然后去实行，然后去评估，然后做调整，这就是战略管控的模型，但是企业还是无从下手，没有工具呀，怎么去做这件事。

我后面会举一个更让你们兴奋的一个例子，我没办法去做。所有的这一切对银行来讲，我要控制你的风险，我只需控制你资产的风险和供应链的风险，其他的我都可以不管。也就是说我们建立两个池，一个池叫做他的资产池，还有一个叫做供应链监控池。资产池，房产，生产设备，机器，开出的发票等等，所谓资产的东西全在这监控。这个可以通过财务系统，企业的内部系统可以获得的，供应链监控中心是什么，把你与供应链有关的上游下游，贸易，物流，结算放在供应链监控里去，由此形成的一个东西，就叫贸易的真实性。

有一个风险控制理论，任何事情的风险，有孕期期，症候期，爆发期。

我们资产监控中心对企业的资产进行监控，供应链监控中心提供的信息对各方的症候就行验证，我们经常发现客户不是马上就不还钱了，一般都是有个过程，发现自己的效益不好了，整个供应链的信息汇总起来就能验证订单的真实性。两个中心的理论去控制客户的风险。

物流企业不可能帮助客户去建立资产监控中心。但是物流企业完全可以帮助客户建立供应链的监控中心，怎么去建立呢，第一种办法就是成立一个联盟，统一标准，把数据都往池子里赛，然后数据后台怎么去处理，由一个专业的公司来做，我们给所有的银行提供一个供应链的监控信息，这个任重道远，这是一个解决方案，第二个解决方案，围绕一个核心企业把供应链方案解决，我们先不做大做远，先围绕着某一个行业来做供应链的服务。第三个还有一个最可怕的服务，其实银行也在这么做，深发展就这么做，没准那一天自己开发一套供应链软件让我的客户都在这上面，他就是要看你的业务运行数据不要你的财务数据。

其实财务报表下面是有冰山的，为了搭建这种供应链系统，其实供应链很复杂。所有的企业都可以做一个供应链软件先用一用，没问题，但是这里面有两个问题，如何适用未来的变化?

第二个问题，你的行业经验和其他人的行业经验能不能积累在里面。前端实践我们在做一个项目，他提出我的入库方式有十多种，我客户有来了就入库的有检验的，有拆卸有分拆的，我们有一套方法论，我们的产品基本上都能支持。

我们现在提一个问题，什么是供应链，我们理解供应链就是围绕着贸易，生产物流，流通，一系列的组织企业，来形成的一个链条。如何衡量供应链经营的好坏呢，一个好的供应链就是一个经营一个好的集团化企业吧，以日本为例子，他要求他的供应商很紧密要在十公里范围内，或者说仓库是怎样的布局。虽然说不是属于同一个资产，是把供应链看成一个集团化企业，我们在这个层面需要面对各种的组织结构，总公司和分公司这些事业部。一定要实现整个供应链的平衡，财务管控为中心，

第三个包括里面的投资公司。要站在集团的角度看整个供应链。我刚才说过财务报表是有冰山的，财务报表总是前面的一个东西，第二个是财务报表总是看到的静态的东西。我们现在对企业的管理和管控到这个层面，就是业务系统和财务系统，两条线。我们创造了一个概念，三中心概念，成本中心，利润中心和结算中心。

以开滦为例子，每天都会产生成本，每天都会产生利润，每天都会结算，最终产生的财务报表就是收入，成本利润，现金，总资产，再往下细问就没有了，那么我们这样一个管理方式，我们通过业务系统，来归集所有的成本到成本中心。

举一个例子吧，我讲的都是方法论，那方法论是什么呢，首先第一个今天我招待客户消费了二百块，这一个归为消费成本。明天呢，这批订单执行完了产生了利润，我都把它集中到利润中心，这是一个非常繁琐复杂的一个工作。但是呢首先解决方法论，有了这三个中心后会让所有的成本和利润内部的结算问题，都有一个规则可循了。对每一笔的结算进行归集，由此形成管理会计。因为我有海量的底层数据来归集，有了基础才能形成管理会计。管理会计做预测，决策对内报告，是业务会计系统，而不仅仅让领导看到三张表。供应链企业更应该这样做。刚才提了几个观点，第一个，站在集团化经营的角度看供应链。第二个，我们怎么来以财务为中心，财务一体化来研究供应链。这是关于供应链未来的一些想法。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友