李宁:修正自身供应链管理模式靠回购来实现?

来源: 互联网
2013/8/28 15:39:47
2009年李宁在中国市场超过了阿迪达斯,增速达25.4%,而同年的行业平均增长率为12%。但货不在消费者手上而是在经销商的仓库里。以疯狂开店、向渠道不断压货为核心的简单增长方式,是李宁当时成功的关键。但渠道压力亦由此沉积。《财经》杂志的这篇报道分析了当时的李宁模式,以及当下正在进行的变革,并称之为“李宁最后的机会”:

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本文关键字: SCM 供应链管理 李宁


  2012年2月,李宁引入私募股权投资者TPG作为战略投资方,同年7月,TPG合伙人、现任公司执行副主席金珍君,成为李宁变革真正的操刀者。金珍君曾成功助达芙妮转型,此次李宁的渠道转型,无外乎向达芙妮学习:提高直营比例,提高在经销渠道的话语权,使管理扁平化。

  金珍君称,针对小经销商,李宁公司给出的最大支持是不再压货。而对于部分大经销商,则承诺原有欠款将以折扣价格回收库存来抵消一部分。经过试点之 后,李宁推出了一项14亿-18亿元的渠道复兴计划,用于回购存货,凡是新货比例达不到60%-75%的,都通过回购库存,给新货腾出空间。

  回购只是保证经销商不死,不让经销商彻底对李宁失去信心,从而留出变革时间。另一项变革是扁平化,去除中间环节,给经销商留出盈利空间。

  由于地租上涨厉害,加上加盟费、订货费、人力费,平均下来李宁的一个普通加盟商的平效(终端卖场效率)是每年每平方米1万元,而优衣库 则是7.2万元。这意味着,只要公司的经销体系超过三个层级,加盟商就几乎赚不到钱。2012年,李宁整合了256家低效率的单店分销商,并推出了新的经 销商策略和政策,即由规模增长向零售效率提升转变。同时,鼓励经销商发展自营店,并对自营业务和批发业务分开考核。

  一位李宁公司内部高层人士评价说,2012财年的亏损不能认为是改革的失败。相反,这是改革深入后必须付出的代价,标志着李宁触底反弹,利空出尽。从财务上说,把更多包袱一次性放在旧的财年,也能让公司新一年的改革可以轻装上阵。

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责编:Rosaww
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