百盛SCM案例:建立第三方供应链管理平台

　　该平台以会员制的方式为供货商开设访问帐号和相关权限，北京百盛通过这个交易平台以天为单位向供货商开放相关数据，让供货商及时了解自己商品在百盛的销售动态。供货商只要以会员身份登录该网站，选择北京店，便可看到自己产品在北京百盛的单品库存分析、销售分析、ABC分析(同类商品排行榜)、绩效分析等，同时还能查到自己商品的历史销售数据。对于供货商来说，轻松及时获取这些数据是极具诱惑力的，它们明确表示下家何时需要进什么样的货了，生产和销售策略是否该调整了等等。该系统对于提高供货商对百盛的响应速度乃至市场应变能力极为有利。而供货商响应速度的提高意味着百盛的库存优化，物流及资金流运转更为通畅。

　　对于处于供应链弱势一端的供货商来说，SCM系统的在线结算模块非常受欢迎。不及时结款、占压厂商资金是国内零售企业中较为普遍的情况。传统的手工结算帐目繁多，工作量大，也容易出现疏漏占。而在线对帐和结算使双方在信息对称的情况下，采用透明化动作，一方面杜绝了暗箱操作和灰色收入，另一方面更重要的，在于与供货商建立良好的合作关系，打造优质供应链。未来流通行业的竞争将是供应链的竞争。

　　在百盛把动听得故事讲了一遍又一遍之后，电子化水平参差不齐的大小供货商，陆陆续续登上了这个简单的电子商务平台，成了会员。

　　值得一提的是，百盛在SCM的项目中与富基的合作方式颇具独创性也颇具争议。在这个项目中双方不是一般意义上的IT厂商和客户的关系，而是双方各投入50万元人民币，组建了一个名为富基盛佳电子商务有限责任公司的合资企业，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。百盛中国总部主管信息系统的副总经理担任这个公司的CEO，富基公司派出COO，这个公司成员全是双方员工在兼任，没有全职员工。这个公司负责推广、运营百盛中国20多个店SCM系统。

　　合资公司的收入来源主要有两个方面，一是各门店向其供货商所收取得会员费(约2000元/年)二是合资公司为各门店提供服务器以及技术支持，各门店向合资公司交纳一定的费用(相当于另一种意义上的会员费)。据了解，富基目前已经以这样方式与武汉商场等好几家零售企业共建了合资公司。

　　合资公司的形式使富基承担了项目一半的风险，富基此举使自己在残酷的市场竞争中赢得了一定的市场份额，但同时也使自己的资金流面临极大的压力，这就是风险。

　　二、考验

　　北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的其他门店。很快，百盛完成了第二期项目工程，全面实现了百盛20多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对帐、经营数据分析、查询等协同商务工作。百盛也开始了将各门店联网进行管理。然而，在单店运行时不曾碰到的问题在向各网点推广时出现了，“百盛模式”开始接受连锁行业供应链管理的真正考验。

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