刘宝红：库存就如打不死的妖怪

现金流紧张、库存高企时，老总就全民动员，开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商最近少发货、生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存降下来。其实库存取决于企业的整体运营水平，是结果，而不是根源。如果不能提高供应链流程和系统的能力，例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话，你就没法从根本上降低库存。这不，库存运动一过，库存一点点又上来了：销售渠道库存积压，就不再进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的过程库存总得加满；供应商帮你压着那么多的货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早拿到货款。

　　库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，不过如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的都又增加上了。于是老总们就开始下一轮的降库存运动。结果你知道的：系统和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大风车，不管一个人的地位多高、力量多大，最终都无不败下阵来。库存问题就成了打不死的妖怪。有些老总迷信自己的领导能力，在市场开拓上无往不胜，但在解决库存问题上却屡战屡败，就是因为没有找到系统的解决方案，即从结果开始，分析症状，深入根源，重点落实改进项目，做一个，成一个，时间长了，库存自然会降低。

　　讲个例子。在硅谷，一个大型设备制造商长期面临交期太长、库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；库存高，需求、设计一有变动，影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析，锁定三个主要根源，重点改进。其中一个是六周计划，即把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂，供应商的生产周期确实很长，该公司就不惜在供应商处建立过程库存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致六个星期，然后空运到日本，经过精加工，空运到美国，总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点，维持一定的库存，公司对库存负责，如果最后成为呆滞库存，公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%，却能降低50%的交货周期，投入产出不错。以前整条供应链虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库存；现在前段是推，后段是拉，虽然粗胚的库存增加了，但因为交货周期缩短，导致成品层次的安全库存水位下降，整个供应链的总库存反倒下降，供应链的响应能力显着增强。这里的关键是作为链主，设备商要愿意承担过程库存的风险-以前出自部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存。围绕六周计划，该公司统计供应商的按时交货率，几年来按时交货率从95%提升到96%、97%，很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高、库存水位过高等一系列问题。

　　库存是供应链管理的核心指标。要衡量一个公司、一个供应链的运营水平，没有那个指标比库存周转率更具代表性。库存高企成了打不死的妖怪，反映了企业缺乏有效持久的措施。脚痛医脚、头痛医头的降库存运动就如忍饥挨饿之与减肥，失败之后反倒增肥更多。库存的一大功效就是为应对不确定因素。这些“运动”为供应链注入更多的变动因素，在流程与系统能力没提高的情况下，供应链系统的自然反应就是增加更多库存来应对。比如有个上市公司每到季度末就开始“瘦身”，缺的货暂时不补、手头的订单尽量发给客户、采购也不让供应商送货来，这样季度报表上公司的总库存水位最低。一过季末，补货渠道统统打开，库存如洪水般流进来，系统给供应商催货的指令，于是供应商就加班加点来生产，供应商的供应商也开始连轴转。需求量沿着供应链传递，起起伏伏，是典型的“牛鞭效应”。为应对这种起伏，企业要么储备额外产能，要么储备安全库存。在人员、设备产能既定的情况下，增加安全库存就成为首要选择。在一个动辄四五级的供应链里，这种人为因素造成的安全库存叠加在一起，数量就相当可观。一旦需求变了，或者设计变更，呆滞库存就是麻烦，“账面上是赚了，但都赚进了库存”，就形象地说明了这个问题。

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