构建战略响应型采购供应链

战略响应型采购供应链的提出

电信重组以及3G时代的到来将运营商战略转型的要求提上日程。一方面，电信重组后中国电信市场从移动一家独大转变为3家全业务运营商三足鼎立的局面，市场竞争更加激烈，收入增长放缓，业务发展困难重重；另一方面，3G带领电信业进入移动互联网时代，相比话音时代，客户需求的种类更多，变化更快，不确定性更强。相应的，运营商对于客户需求的响应速度需要更快，开发新的产品面临的供应商种类也更多，信息产品的生命周期更短，以采购效率为中心的效率型采购供应链也面临如何服务企业战略转型的挑战。

一般来说，采购供应链可分为响应型供应链和效率型供应链。效率型供应链主要针对功能型产品，即产品的功能相对稳定，生命周期长，种类单一，响应速度要求不是很高；响应型供应链主要针对创新型产品，即产品创新速度快，要求企业能够及时响应市场的不可预测需求，产品生命周期短、产品多样性大、响应速度要求高。

在话音时代，话音产品占据绝对统治地位，运营商集中采购通常采用的是面向话音这种功能型产品的效率型供应链，规模效益显著，充分体现了成本优势。随着市场竞争压力的不断加大以及新的数据业务产品的不断引入，原先采购供应链对市场反应速度慢的劣势逐渐显现，集中采购所要求的运营和战略优势却得不到体现。

那么，如何对电信运营商现有的采购产品进行分类，建立战略响应型供应链，并实施相应的采购策略，以适应新电信格局的要求呢？

集中采购的4种战略响应方式

构建战略响应型供应链的关键问题是如何高效地响应企业的发展需要。因此，主要从各类采购产品的需求方出发来考虑对采购的要求：资源整合、供应商管理、市场反应、专业采购等，可形成4类响应模式。

1、规模响应型供应链：采购产品被使用的数量规模大，规模效益明显，即重点体现集中采购的成本优势。这类产品的供应链相对比较成熟，传统的通信网络类产品基本属于这一类，采购的需求不确定性相对小，采购专业部门对采购产品比较了解。

2、资源响应型供应链：由于采购产品的个性化应用的需求比较强烈，采购产品的应用集成度高，这就对运营商及供应商的资源整合能力要求比较高。典型的如集团客户类的产品，市场潜力大、是需要重点发展的业务，但应用比较分散，每一个信息化产品都需要整合多个采购产品，并且需求的突发性很强，又属于需要重点发展。不单单对采购，更重要的是对运营商传统的资源配置方式提出了挑战。

3、专业响应型供应链：采购产品的采购管理，尤其对整个供应链的管理，与相关应用专业关系非常密切，主要表现在供应商的识别、维护、评价管理需要比较专业的知识，并与相关业务管理工作交叉。典型的如媒体类产品，媒体供应商与公司是互为甲乙方关系，需要更加注重于其关系的维护。这类产品对对集中采购的方式及定位提出了挑战。

4、综合响应型供应链：可以规模采购、具备一定的个性化和专业需求特点，需要综合考虑的采购产品。典型的如咨询类、IT软件硬件类和地面活动类产品，涉及供应商比较多，管理复杂。

战略响应型 采购供应链管理策略

不同的采购产品有不同的优化或改革需要，供应链的管理策略和重点不同，从而从不同角度来响应公司的整体发展需求，规模响应型重点是提高需求的预测准确程度，资源响应型重点要求企业加强资源整合与协调能力，专业响应型重点需要明确采购管理部门的职责定位，综合响应型的重点是相对集中与专业管理的结合。

1、规模响应型采购供应链

(1)主要问题——需求预测准确程度有待提高

这类产品集采后降低成本效果显著，如果采购周期更短，频率更高则能更好的满足需求部门的要求。这其中采购频率提高的关键问题是准确预测和应对专业部门的需求，尤其是新产品的需求。

(2)解决途径——提高预测准确程度 灵活应对突发需求

第一，提高预测准确程度要更多地采用科学合理的定性与定量预测相结合的方法，发挥采购部门和需求部门的主动性，同时利用IT支撑，提高整个供应链的敏捷响应能力。其中IT支撑上方面，可以利用SOA对现有的采购相关的信息系统进行整合，提高供应链的效率，另一方面可以利用维基知识平台加强供应链的创新能力。

第二，加强供应商预培养，建立新产品考察期。加强与供应商的前向沟通，在产品进入应用之前让供应商做好战略、生产等各方面的准备，减少供应链后期产品采购、使用过程中的管理成本。

2、资源响应型采购供应链

（1）核心问题——传统的资源配置方式不能适应运营环境的变化。传统的项目式资源配置方式的主要依据是年初有计划、投资有立项，后续才可进入常规集中采购流程。但集团产品类需求通常是突发的，即“后发需求”，无法做到年初的计划立项等，因此，一旦需求产生，需要从头至尾走一遍流程，整个周期比较长，不能适应客户的需求。

（2）解决途径——建立新的资源配置方式

第一，此类产品的应用部分采用拟事业部制管理模式。具体方案为：年初时在原预算基础上，增加一部分“后发需求”预算。这类新增预算采用不同的考核指标，适当调宽预算偏离度的上下限指标。

第二，随着这类产品的市场越来越成熟、规模越来越大，需求的可预测性则会相应上升，应加强这类产品的预测准确度。

第三，与集成能力强的供应商建立战略合作伙伴关系。寻找和培养集成能力强的供应商，以提高对整个产品系列的整合与配置效率，大大加快供应链的反应速度，降低采购风险。由于这类供应商数量不多，适合与其建立战略合作伙伴关系。

3、专业响应型采购供应链

（1）核心问题----探讨集中采购的职责定位。随着采购集中度加强，市场类（包括媒体等）的很多产品集中采购的成本优势并不明显，同时由于产品的专业特点，也没有表现出运营与战略优势，反而因增加了采购管理部门和需求部门之间的沟通成本，降低了工作效率。采购职责在这类产品的供应链管理中应如何定位成了焦点问题。

（2）解决途径——调整采购定位，提高采购专业能力

第一，采购管理部门可定位为商务服务，即重点是通过了解产品知识，提升商务谈判的能力，发挥集中采购的价格优势，而以需求部门为主负责合作商选择和管理。

第二，对供应商进行分类管理。象资源稀缺程度比较高的（如一些媒体供应商）应采用合作伙伴式的管理模式。而与运营商之间存在甲乙方关系的特殊模式，更要求公司主动与其建立良好的关系。

4、综合响应型采购供应链

综合响应型的产品可分为四种情况，对应的典型产品包括咨询类和IT软件类、地面活动类、IT硬件类产品与市场类业务等等。

（1）采购后的需求易产生变化。采购合同在执行过程中需求会产生较明显的变化，如咨询类、系统或软件开发类。一方面采购管理人员要加强与需求部门的沟通，了解最新需求，尽可能减少需求的变动范围；另一方面对签证的合同采用“两阶段法”即对确认的需求对应确定的标的额，执行过程中新产生的需求按一定的框架后期结算。

（2）产品不具备可复制性，很难依据历史信息及传统评估方法对供应商进行客观全面分类和评估，如咨询等其他软服务类。首先要完善供应商信息库，制定供应商选择标准，对供应商进行分类分级管理。其次，改进商务选择标准，如考虑供应商的品牌、历史项目完成质量、资源配置、服务质量、与需求的匹配程度等。第三，掌握供应商提供产品的成本构成特点。如咨询类和软件类产品的成本均包括工资费用、行政费和项目直接费用三类，其中工资占多数。

（3）供应商及其产品应用范围均在本地，即地面活动类。主要包括本地促销类活动等，因其因本地化和个性化较强，很难集采，且众多的本地供应商难以管理，因此，识别本地化供应商的优势和劣势，合理选择是核心问题。本地供应商具有很强的地理优势，服务更便捷，响应更迅速，成本更低，同时对促销、会展等环境熟悉，方便开展工作。但供应商选择范围小，不容易找到全局最优的供应商，并且不同区域供应商的服务质量可能差异较大。选择供应商要选择最合适的而不是最好的，评价指标包括：活动范围、成本、效果、响应速度等。

（4）供应商的渠道链条比较复杂。主要指供应商通过其他渠道提供的产品，供应商的管理涉及渠道商，管理范围和内容变得庞杂困难。典型的包括IT硬件和市场类业务，存在数量众多的代理商和渠道商。对于这类情况，可以考虑“代理一体化”管理模式，即只与总代理商签订合同，以减少供应商管理的工作量。供货方面，与总代理商协商，让其协调组织其分代理商，就近选择代理商进行供货，节约物流时间，提高效率。对于没有总代理商的品牌（如JUNIPER Alteon、REDWARE）对其一般代理商进行管理。同时根据代理商情况确定对代理商的考核指标，对于负责售后服务的代理商，售后服务质量纳入考核指标中，否则，售后服务质量不纳入考核指标。

结束语

电信重组后的3G时代，复杂的市场环境和多变的客户需求使得运营商需要更多地关注如何从整个供应链层面来更好更快地对客户需求做出反应。运营商的采购管理需要具备战略发展眼光，从单纯的采购效率型供应链，转型为综合的战略响应型供应链，从而通过满足内部采购产品需求来更好地服务客户需求，达到企业与客户的双赢，为实现电信业的下一个十亿做出贡献。

作者为中国移动通信集团广东有限公司 孙炼 章建赛 江国强