[原创]如何高效管理库存？

公司新来的CEO近期大力抓库存管理，采购部自然被推到最前线，其他有关的部门还有技术部、设备部、生产部一类的申报计划的部门，仓储部。但没有销售部和公司一贯的作风有关，销售是龙头，其他的部门都得全力支持销售，金融危机前尚如此，更何况现在。

为什么会有那么多库存，有些确实是人为的疏忽，但大部分是内部管理的问题：

首先，需求的不确定性，这在我们公司表现非常明显，销售计划的变更直接影响到配方，原料的变更，而销售计划的变更往往是老板一句话的事情，老板就是皇帝，抱怨归抱怨，谁敢不听？谁敢耽误？于是为了应对变更，买大堆的东西放在家里面，现在没用？以后可能会用就可以了。

其次，信息传导不畅。销售计划变更是由销售部下达到生产部，生产部再将需求计划下达到仓储部，仓储部根据库存的多少再通知采购部，两三天的传递时间很正常。而销售计划执行到什么时候一般都不会传递到采购部门，甚至连仓储部也是后知后觉，这边快停止生产了，那边还在使劲的买，采购部怕影响生产啊。缺料是多大的事情啊，保证从部门经理到总经理都会知道你的大名，更不用说技术部、仓储部、生产部各个相关部门从小兵到经理对你的轮番轰炸。

第三，牛鞭效应。按既定的销售计划，需要多少物资是可以大概算出来的，没有哪个部门准确计算这个数量，从生产到采购，每个传递的环节都会把需求数量放大，“以备不时之需”

第四，计划申报和采购内部审批时间长。一支笔，如果供应商愿意单独送的话，一天就可以送到，但计划申报需要7天-14天，采购内部审批需要8-11天。其他复杂的物资，采购内部审批的时间还要更长。7天加8天再加1天共16天，从申报计划开始，需备至少16天的库存，库存不增多才怪。

第五，选择供应商的策略跟不上库存管理的要求。公司的采购精神是价低者胜，价格最低但交期长是不是？只要不耽误使用就没关系，会增加库存啊，老板心理会骂这个采购员“你怎么不能将这个价格最低的供应商的采购周期缩短或者怎么不能将采购周期短的供应商的价格压到最低”，采购员去建议老板选择交期短但价格高的供应商，一次两次还可以，次数多了难免会被怀疑。

解决办法：

1. 高精度的销售计划，缩短生产计划传递到采购的时间。

2. 销售计划和采购物资挂钩，卖的这些东西需要采购哪些物资，按销售量和仓库现有库存准确估计需要采购多少，以前生产的经理会将数据虚夸，将生产结束的时间推后，仓库又会将生产反馈过来的数据继续抬高反馈给采购，采购同样会在仓库反馈的数据基础上上浮。现在要将数据透明化，才可以发现每个环节到底加了多少量，合不合适。

3. 缩短申报计划的时间甚至取消部分生产性物资

4. 缩短采购审批的时间

5. 找到“对的”供应商，缩短采购提前期。

上述的办法只是思路，框架，实施起来涉及到很多细节，对公司即有的制度是一个大的变革，能否执行还是个未知数。

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