供应链混乱在所难免 如何灵活进行项目实施

供应链的混乱是在所难免的，不要寄希望于混乱的消失，而要在企业之内建立一种容忍混乱并灵活应对的文化，最大限度地发挥人的因素。

　　今天的供应链管理者一定在心底暗自期望回到亨利@福特的时代。

　　20世纪初，福特汽车公司建立了一条尽可能垂直整合的汽车生产流水线。当时，福特所处的内外商业环境远不像今天这般复杂，所以，从钢材输入到卡车输出，整个流程的每个细节都尽在福特的掌控之中，福特一点都不用担心会出现供应链的混乱。

　　这种福特式的单纯a而精准的供应链管理已经成为商业史上的早期记忆。商业环境已经是今非昔比。在经济全球化的今天，无论是海外供应商的低成本，还是外包制造商的专长，都成为企业在激烈的竞争中渴望拥有的利器。然而，这一切的代价就是，混乱和不确定性日益成为供应链的常态。

供应链恶梦

　　混乱和不确定性给企业的供应链管理带来了极大的风险，企业时常会因此而遭遇供应链中断的梦魇。一旦供应链发生中断，企业的经营便会蒙受巨大损失。Gartner公司的研究显示，每5家企业中就有一家会由于各种形式的供应链中断而受到影响，在这些受影响的企业中，60％会以倒闭而告终。

　　即使是曾经在供应链管理方面应用自如的福特公司，也难逃供应链中断的厄运。2002年，福特汽车公司旗下的Land Rover公司宣布，它可能不得不暂停其四驱车Discovery的生产，原因是它惟一的底盘供应商UPF-Thompson已经停业破产。由于可以替代的供应商需要6个月的时间才能投入生产。Land Rover公司别无他法，只能向UPF-Thompson提供巨额资金，让它为自己继续生产底盘。

　　由于供应链的外向延伸，企业往往要管理一个多层级的复杂的供应链系统。以一家高科技制造企业为例，它一般都会有一个从事后期装配的合同制造商，在上游，它会有芯片供应商和印刷电路板的供应商，除此之外，它还有自己的分销客户。所以，一家高科技制造企业通常会面对一个三到四个层级的多层级供应链。

　　如果这家企业试图沿用在自己企业之内运用的方法来控制这个多层级的供应链，他一定会遇到障碍。因为他们无法得到其他几个层级的准确信息-流程不在自己的掌控之中。

　　但是，市场竞争的现实又要求这家企业对这个多层级的供应链实行良好的管理。这就给供应链管理者带来了挑战，即使不能获得详实可靠的数据，也要对这些流程进行控制。而控制的关键就在于，如何对供应链中的混乱和不确定性做出适当应对。

　黑洞难以消除

　　为了解决这个问题，人们向高科技求助。如基于Web的信息交换工具、SCM（供应链管理）软件、RFID（射频识别）等手段，近些年被人们广泛地运用于供应链管理之中。人们希望，这些高科技手段能够提高供应链的可视度和透明度，从而减少混乱和不确定性。

　　惠普公司就是RFID的大力支持者，该公司通过在仓库中实施RFID而受益匪浅。在惠普的供应链管理中，RFID扮演了虽小但却重要的角色，它可以用来加强资产追踪、提高预测到达时间的精确度，并能够有效追踪供应链中的库存情况。

　　但是，如果希望RFID能够帮助企业完全解决供应链的混乱和不确定性，那是不切实际的。RFID本身有其技术上的缺陷。相比于条形码而言，RFID能够提供更多的数据，但是条形码不会因温度和震动而产生差异，但是RFID却会受这些因素的影响。事实上，有统计表示，运用RFID只能掌握60%的存货数据。

　　另外一个方面，导致供应链混乱的某些因素与技术完全无关，也根本不能通过技术手段加以解决。

　　比如说，在零售和消费品供应链领域，供应商总是热切地期望着能与主要的零售商共享商品销售的实时信息，以便做好供应链管理。

　　但实际上，如果你是沃尔玛这样的零售巨头的供应商，你最好不要指望沃尔玛会与你充分地共享信息，因为保持一定程度的信息不对称对沃尔玛是有利的，它可以借此更好地控制其数量众多的供应商。零售业的供应链不同程度地存在着黑洞，对此，暂时还没有系统性的流程控制手段可资利用。

“容忍混乱”的企业文化

　　既然很难根除供应链的混乱和不确定性，那么，是不是说我们就注定会品尝供应链管理的失败呢？情况也并非如此。不过，如果人们试图将传统的原则应用于必然会产生混乱的流程时，失败将在所难免。

　　要想成功地管理日益复杂的供应链系统，人们必须要做到“容忍混乱2006年提出的一个新供应链管理理念。该理念的核心意思是，供应链的混乱是在所难免的，不要寄希望于混乱的消失，而要在企业之内建立一种容忍混乱并灵活应对的文化，要最大限度地发挥人的因素。

　　对于供应链的管理者而言，他们要成为没有准确的信息也能做好管理的人。不要醉心于建立一个完美无缺的流程。如果换一种思维方式，接受在供应链管理流程中混乱的存在，那么，虽然不会是100%的成功，但他们会比现在做得更好。

　　比如说在服装行业，与高科技制造行业一样，普遍存在着多层级的供应链合作。在这个行业里最成功的往往是那些不拘泥于精益制造和六西格玛，而是更多地依靠系统中人的能力的人。

　　“容忍混乱”的供应链管理与我们时常听到的柔性生产、敏捷供应链等理念有相通之处，但它包含着更丰富的意味。

　　“容忍混乱”意味着管理者无法预期会发生什么样的状况。我们当然可以对可能会发生的情景作出预测，并制定出相应的对策。但是，由于我们面对的是一个混乱和复杂程度越来越高的商业环境，总会有你意想不到的事情发生。制定应对任何事情的计划，在理论上可行，但在经济上却是不可行的。

　　所以，在制定应对突发事件的规划的同时，供应链管理者还不得不做到这一点：要赋予员工以一种能力，使得他们可以在没有规定和流程指导的情况下自如地应对预料不到的中断。

　　为了做到这一点，企业需要建立一种文化，要做学习型组织。每次当员工遇上一种未曾预料的情况时，他们要有与同事商量的管道。要在企业之内建立一个团队，每当突发事件产生时，这个团队能理解事件的性质，并具备相应的经验和技能为特定的员工提供指导。

　　在此，技术能力也有用武之地。如果企业具备技术上的能力，让信息迅速到达管理者的指尖，并且有一个敏锐的网络可以告诉员工发生了什么，那么他们就可以用更少的时间来处理突发事件。

　　我们面对的是一个混乱和复杂程度越来越高的商业环境，总有你意想不到的事情发生。制定应对任何事情的计划，在理论上可行，但在经济上却是不可行的。