从“尿布”的传奇发展看供应链管理

20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。

基于上述情况，1980年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，即宝洁公司)，提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的Pamper牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。

“尿布”系统诞生P&G非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情。

因此，P&G公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。从此，“尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。

“尿布”系统与沃尔玛神奇的尿布系统和企业的成长结下了不解之缘。沃尔玛于1988年购买P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，加强了与P&G的合作，并且将先进的经营理念扩展到其他部门，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家连锁店的全球最大百货零售企业。如今，沃尔玛经营的商品中,P&G产品占到了17%，而且还在继续增长之中。

与此同时，Kmart在试用了P&G的系统以后，就没再继续使用，加上其他原因，结果企业申请破产保护。

同样使用尿布系统的两个零售商，发展的结果如此的不同，其原因在究竟那里呢？

沃尔玛和P&G的默契1987年Sam Walton提出：目前做事的方法太复杂了，希望你应该自动送给我Pamper尿布，我一个月送给你一张支票。P&G强烈意识到自己产品的销售好坏程度与经销商的业绩紧密联系在一起，因此十分关注下游的经销商们的营运情况，P&G破天荒的提出了全新的经营理念。他对下游的经销商们说：“由我来管理你的存货！”。

同时，P&G提出:与下游的经销商一起来对商品进行定价、促销和追踪服务，并且无保留的彼此交流双方信息。P&G的系统理念，变成了供应链管理的普遍准则。

沃尔玛和P&G双方都很坦率，共同的利益使他们走到一起来了，一切变的那么简单，双方的直百是：沃尔玛的要求是你给我尿布，我给你支票；P&G的要求是我管理你的存货。

供应链管理与流程再造相结合走完从两厢情愿到双赢的历程。

要把双方的意愿变成现实，需要完成从理念到实践的过程，其基础是真正实现信息的共享与运用。

供应链管理首先要解决以下几个方面的关系：管理角度——在相互信赖的基础上，建立战略伙伴关系；合作的目标很明确，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销，双方是为了同一目标、创造双赢而合作的；零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家；合作的方式是基于长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作；合作的策略是双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。

技术角度—双方开放相关商品数据库，实现自动送货到连续补充。

流程角度—进行企业间的采购与供应流程的整合，建立统一的供应链管理平台。

在解决以上几个方面问题的基础上，通过“理念+技术”的解决方案实现既定目标。P&G的工厂可以根据沃尔玛销售P&G产品的情况，来安排生产、包装和商品配送的时间，从而真正实现供货商来管理零售商的商品库存的构想，进而达到准时生产和零库存的境界。

为了达到上述目标，沃尔玛建立了自己的电子商务平台。

由于沃尔玛的上游有3万多家供货商，而超市与总公司联系更为复杂。其运营管理系统十分庞大，并有自己的卫星通信系统。即便如此，系统的建立按照集中式信息管理；采用市面上通用的系统平台；业务第一技术第二等三原则进行统一设计。系统可靠、安全、方便灵活。全球各超市的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。创建于1960年的沃尔玛的座右铭是“把最好的价值带给顾客”，到2002年年底为止：沃尔玛在美国本土有3244家超市和Sams Club；在美国以外的9个国家有1080家连锁商店。每周的顾客流量达1亿人次，年营业额达2465亿美元，年利润80亿美元。名列“财富”世界500强榜首。

沃尔玛能取得如此好的业绩，即使是在全球经济不景气时，仍能立于不败之地。

除了信守“把最好的价值带给顾客”的原则外，沃尔玛的CEO能不断的进行企业的创新，与他们及时采用最新的技术和管理理念分不开。沃尔玛巧妙的将供应链管理思想，流程再造思想和电子商务技术融合在一起，使沃尔玛保持了持续稳定增长的势头。

来源：ALL56