迷失供应链，联想面临拐点

在并购IBM的PC业务后，联想已经迅速开始在IT系统方面整合和优化IBM原有业务流程，但是全球应链结构的复杂性对联想而言将成为一个重要挑战。收购IBM PC的联想赢得了世界级荣誉。2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。可是并购IBM PC两年过去了，联想整合IBM PC的进展，却并不尽如人意。收购IBM PC后，美国业务由2005年的盈利转到2006年前三季度的亏损，销售收入、盈利能力与市场份额全线下滑。除中国和印度以外的市场，均出现了负增长和亏损。2007年2月初又有消息透露，IBM准备减持联想股票，套现10亿港元。这是否代表了IBM对整合前景的悲观看法，还有待证明。

　　整合供应链

　　2005年10月的一天，刘军的办公室，在中国地图旁边，又挂上了一张世界地图。作为联想集团的首席运营官（COO），刘军开始主管新联想的全球供应链。而此前的10年，他只需打理联想中国的业务，对中国以外的市场知之甚少。

　　众所周知，并购难，整合更难。而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC业务中最困难的一环。董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子。”

　　联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来？如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的血液里？成为摆在新联想面前的最重大课题。　　

　　以物流系统为例，以前联想做国内的网络，只需要整合国内的铁路、公路资源，海运会很少，但如果涉及到全球业务，就必然会有更多全球空运、海运资源需要整合。并且，各个地域上的资源也是有差别的。“之前我并不了解这些，现在却要驾驭它。”

　　“过去IBM的供应链是为所有产品设计的，如何完成供应链的分割？然后再与联想的供应链进行整合？又如何才能够平衡在长期竞争力建设和短期见效的矛盾？”
应对这一系列的难题，刘军度过了他人生中最刻骨铭心的半年。

　　2005年4月，新联想的全球供应链整合工作尚在进行中。虽然联想整合IBM PC行将一年，但此时来盘点新联想整合的成败得失，似乎还太早。但供应链的整合和优化绝不是一场运动，而是一个需要持续不断的过程，本身就不存在真正的终点。因此说，任何时候的总结和反思，又都会对后来者带来价值。

　　当时有专家指出，在未来3年，全球PC采购的需求量仍会增长，但采购成本会被进一步压低。而且PC也属于成熟的制造业，厂商的路数无非是快速推出新的产品以提高毛利率，降低成本以提高净利率。而通过低成本采购、规模生产、低成本运输等途径，优化的供应链可以降低产品成本。

　　优化供应链，刘军和他的团队当时首先面临三大挑战。

　　第一个挑战，就是要整合一个跨文化的团队。新联想的人员中，分别来自联想国际、联想中国和IBM PC这3部分。第二个挑战，就是怎样才能扭转供应链各自为战的情况，快速提升新联想的供应链效率？这必须对现有的供应链“动手术”。重新优化全球供应链网络设计。还必须建立协调统一的计划系统。简单地说，就是把新联想的供应链，变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不是以公司内部的营销计划为导向。而新联想的供应链部门是一个分布在全球9000人的组织。正如大家所熟知：一个大型公司，更多的是基于高效率的IT系统的支持，而新联想的IT系统肯定要需要很长时间才能完成架构。那么，在没有IT系统支持的情况下，怎么样在快速的时间内完成这个挑战？第三个挑战，就是如何才能既兼顾中、短期利益，又能发展长期的竞争力？如何在原有供应链基础上进一步提高效率，同时建立更理想的新系统？

　　面临诸多的挑战，新联想供应链整合的关键点在哪里？

　　刘军也认为：一个企业的效率，主要是看流程的效果。事实上联想供应链的整合也是从流程开始的。“在2005年过去5个月里，我们改变了三个主要的流程：一个是计划的流程；第二是物流运作的流程；第三是订单交付的流程。在接下来一年时间里面，除了主流程的完善，我们还会做很多的四级流程、五级流程层面上的改变。”刘军回忆时说。

　　新联想首先改变了计划的流程。一种方式是基于不动的目标，比如：计划经济按季度和月度进行计划，然后确定一个目标就不变了。而实际上市场每天都在变化，没有人能够准确预测市场，所以计划需要按照每天发生的情况实时变化。因此，新联想不是根据不动的目标做计划，而且需要根据不断更新的目标去做计划。这是计划流程上的一个很大的变化。

　　改变物流动作的流程，新联想采用端到端的设计流程来提高效率，而不是采取串行的工作模式。比如：在海上物流运输的时候，就可以先设计分货的流程，而不是等到岸以后再分货。

　　而关于生产系统，所有的联想以及ThinkPad笔记本电脑，都可以利用中国非常具有竞争力的生产成本在中国制造，而后，为提高物流效率，再用空运的方式送达世界任何一个地点。而台式机，因为比较重，实行空运不太可能，因此需要对客户就近配置。对此，联想的策略是在世界各地建立重点市场，建立台式机的组装能力。把零部件在那个地方就地组装，就地给客户交付。当然，其中一些半成品完全可以在中国做好，空运一些小体积高价值的物料，海运一些大的诸如机箱之类的东西，在当地进行生产交付。联想认为：将台式机供应链的制造集中在中国，一方面有利于其降低制造成本，另一方面将有利于其提高供应链整体绩效。

　　新联想整合过程中另一个大的变化，就是增加了供应链的弹性。

　　好的计划才能保证你在恰当的时间和恰当的地点，当你得到订单时有恰当的物料在那里帮你实现生产。而如果是相反的情况甚至极端的情况，让生产停滞下来，即使是停一天，相比新联想今天1300亿的销售而言，损失也将是巨大的。所以，链应链的弹性非常重要。

　　2005年10月份以来的这一年多时间里，刘军和他的团队着力于这一块，使新联想的全球计划系统完全是按照订单和市场驱动，每天按照新的变化随时更新。这种变化，对于联想而言，就好比中国从计划经济向市场经济转型的过程。

　　而问题还不在于花多少钱，而在于怎么样把钱花在该花的地方，这才是需要进行精心安排的，也是刘军正重点要做的。比如：过去联想生产10台电脑，为了预留弹性，可能就需要生产出13台电脑来做准备。但联想通过研究发现：其实没必要把钱花在整台电脑上，不必多准备几台电脑，我们可以把做这3台的钱买很多的物料，特别是买那些交付时间长的物料。而像那些交付时间很短的部件，比如：硬盘和内存等，除非在特别短缺的时期，否则不需要预留弹性。这样就可以花同样的钱，但能够产生更多的效力。

　　为了支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式，以兼顾大型客户和中型客户。即有两类生产线：一类是所谓的“大流水线”--把一台机器从头到尾装起来，适合规模化的生产，它的效率最高也最稳定；一类是单元式的生产线--让一个人从头到尾装一台机器，它的好处是灵活，每台机器都有不一样的配置，适合小批量、多品种的生产。在原联想中国，前者主要是按计划生产，而关系型客户是按订单生产。

　　“基于联想这样的生产线、供应链设计，如果一个客户向联想买电脑，不管是大型的还是小型的，不管是交易型客户还是关系型客户，都可以用最有效的方式得到。好比长枪和短刀结合在一起，该用什么兵器的时候就用什么样的兵器，这样效率才是最高的。”刘军说。

　　显然，新联想的全球供应链也必须是双模式的。但明显不同的是，联想需要在供应链整合的过程中，针对IBM PC的原有模式进行重建或改善。

　　相比易于管理的直销模式，新联想的供应链更复杂--既支持直销，又支持分销。联想将客户划分为关系型和交易型，但这两类客户又各有消费习惯，在不同情况下分别有直销和分销两种需求。联想这一业务模式决定了其目标客户群非常庞大，也决定了对原有模式重建和完善的任务会更加艰巨。　　　　

　　评价供应链的好坏，一是效率和交付的速度，二是成本，三是质量。 　　

　　刘军认为：联想产品质量可靠，端到端供应链可以节省成本。目前在中国市场上，联想这三个指标都是领先于竞争对手的。“端到端供应链的成本，联想只有1.4%，高于所有的竞争对手，为联想贡献了很多的利润。为什么能做到1.4%？就是因为我们的供应链是最短的。在上海的客户拿到联想的产品时，里面的液晶屏可能是两三天前才从上海的联想保税区里面拉过来的”。

而联想的差距，是在中国以外地区的成本和效率上的差距。但“中国市场梯度差别非常大，也是全世界竞争最激烈的市场。在这个市场上能拿到冠军的人，在世界市场上，也一定有它的位置。”刘军满怀信心。 　　

　　的确，半年来的供应链整合，新联想积累了很多的经验，也取得了成效。但整合毕竟才刚刚开始，前方的路还有很多挑战。　　

　　挑战的确来临了，随着国外市场的不尽入人意，联想开始思索国内的业务模式，并试图将国内出成功的模式复制到国外去。这行得通吗？ 　　

　　业务模式之争　

　　2007年2月，联想发布了2006/2007财年第三季度的财报，公布了至2006年12月31日止的业绩。　　

　　在截至2006年12月31日止的3个月内，联想综合营业额较去年同期轻微上升，约39.98亿美元，毛利5.41亿美元，期内整体毛利率提升至13.5%，主要受惠于成本的改善。未计入重组费用前的除税前溢利为6600万美元。净利润为5.77亿美元（有其他收入0.3亿美元），而去年同期为10亿美元。股东应占溢利为5800万美元，年比年增长23.3%。　　

　　截至2006年12月31日止的3个月内，联想全球个人计算机销量年比年上升约8%，优于市场平均7%的增长。基于市场初步预期，联想的全球个人计算机市场份额较去年同期上升0.1个百分点至7.4%。 　　

　　联想在中国市场的增长持续强劲。季内，联想个人计算机销量较去年同期上升约19%。基于市场初步预期，联想在中国的市场份额取得0.4个百份点的增长，约36.2%。联想在激烈竞争下仍能录得强劲表现，主要由于公司不断提升产品和价格竞争力，同时成功地保持稳健的盈利能力。　　

　　在截至12月31日的9个月里，美洲与亚太区的个人电脑销量继续下滑。美洲区营业收入为31.22亿美元，依然亏损4.45亿美元。联想表示主要是由于大型企业客户的需求疲软导致联想在该区的销量下降。 　　

　　欧洲区营业收入为23.25亿美元，但也仅仅盈利62万美元，不过相比之前的亏损已略有进步，这主要得益于交易型业务模式在欧洲、中东及非洲区的进一步扩展，有助持续带动销量及利润增长。　　　

　　亚太区(不包括大中华区)营业额13.60亿美元，盈利0.65亿美元，同时，联想公司表示季末，在部分国家推出针对消费客户的个人计算机。另外，联想将逐步在亚太区(不包括大中华区) 扩展交易型模式的覆盖范围。　

　　从联想的分类业务来看，台式机营业额为47.3亿美元，笔记本57.58亿美元，手机业务4.85亿美元。 　　

　　笔记本计算机占联想总营业额约52%。笔记本计算机的整体毛利率较上季度有所上升。期间，联想继续提升台式计算机的竞争力，继续在新兴市场取得良好的销量增长。 　

　　为使情况不再继续恶化，联想集团CEO阿梅里奥寄希望于通过推行交易型业务模式、提升产品竞争力、加强供应链的效能等战略举措来达成相关目标，并树立联想全球品牌形象。　　

　　根据和IBM的合约，联想可以使用IBM的商标5年，联想确立了“三阶段”的“双品牌”战略，第一阶段保持IBM Think品牌的稳定；第二阶段用Think品牌加强Lenovo的品牌，承诺保持Think品牌的高品质、创新性，从而反衬联想公司的定位；第三个阶段全力打造Lenovo产品。目前联想宣布已进入第三个阶段，正有计划地进行着品牌切换。杨元庆表示，未来的战略是在全球打造联想品牌，保留ThinkPad作为高端针对企业客户的品牌，Lenovo则作为主流产品的品牌，更多地覆盖“交易型”客户，即中小企业的客户和消费类的客户。　　　

　　“如果我们只靠老IBM的关系型业务是不能够实现增长改善赢利的，必须把交易型业务尽快地带起来。”杨元庆认为，欧美地区增长乏力的原因是之前联想只看到关系型客户(大客户)，但大客户的增长已经放缓甚至下降，市场带动力量变成中小企业客户。目前，联想在中国以外75%的业务属于“关系型”客户，即大企业客户，而中小型企业客户只占25%。所以，联想下一阶段的当务之急是把中国的“交易型”业务模式复制到全球市场。

　　杨元庆把双业务模式尤其是交易型业务模式说成是联想的核心竞争力。所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户、中小企业和普通消费者采取的不同通路政策。这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。　　　

　　联想的首席财务官马雪征直言不讳：“美国的形势最令人担心。供应链问题使联想很被动：我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。主管供应链的刘军也特别难熬：戴尔的制造基地周围是一大群核心供应商，戴尔因此可以零库存，而联想却要全球分散去采购，加大了成本还降不下库存。断货市场发生，因此让联想的主管们纷纷抢元件囤积，这就更增加了供应链的危机。　　

　　由于交易型业务模式和提升供应链运作绩效几乎一脉相承，其供应链战略与布局设计也将直接决定成本是否降低及利润能否提升，因此，联想通过价值链将这几项战略举措相互关联进行整合的方式，必将对联想的整体运营成本产生深远影响。因此，联想供应链布局将在未来两年内发生进一步变化。　　

　　交易型模式在德国的试点获得了一定成功，并不能掩盖联想在全球范围内推进此种模式将面临的挑战。易观国际资深分析员屈攀认为，这些挑战将来自如下几个方面：成品库存控制、降低运营费用、简化渠道和跨国产业合作。 　　

　　从成品库存控制角度看，由于交易型模式类似推动模式，因此联想必须更注重产品营销，在产品设计方面注重潮流和引进新技术，并需要标准售后服务网络的支撑。而且联想必然在分销渠道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此将不得不承担成品库存升高和库存呆滞的风险--如果预测不准确将直接影响其库存水平，并带来更高的资金占用水平和呆滞成本。　　　

　　从降低运营费用和简化渠道角度看，联想的交易型模式通过推进分销渠道和零售终端来覆盖消费市场，并主要针对个人、家庭和中小企业/机构用户。因此，联想将不可避免地面对运营费用升高和渠道简化这一对矛盾。　 　　

　　缺少有效的渠道和零售网络就难以覆盖目标市场，但复杂的网络也将提升运营费用，并冲减销售利润。欧洲各国地理面积较小，IT产业分工成熟且消费文化存在差异，联想若在这些成熟市场推进交易型模式，就必须选择更高效的渠道和零售终端，并迅速形成收入规模效应来摊销运营费用。建设本地化团队，将有利于联想的海外市场攻坚。　　

　　从跨国产业合作角度看，由于成熟市场的IT产业分工清晰，联想的交易型模式必将面临来自市场“反对派”的挑战--“反对派”则来自于售后服务商、经销商或其他产业利益相关者。虽然联想在德国的经验有利于其充分理解欧洲市场，为其推进交易型模式积累经验，但联想也必须实施有效的产业合作与外包策略来设计渠道与零售网络，以求迅速融入本地IT产业中。　　

　　直销教父的经验 　　

　　由于联想推进交易型模式不可避免地要面对库存问题，尤其是当多样化需求导致品类结构复杂的情况下，各级SKU（库存管理单元）也将不可避免地被复杂化，供应链各环节（包括采购、仓储、运输、制造）的操作难度进而也会提高。这致使联想将不得不面对波动的多品种、小批量采购与生产。　　

　　但事实表明，在用户需求与品类之间存在一种所谓的“中和效应”，即用户需求和期望可以被降低到匹配供应商自身能力的程度，供应商可通过销售引导和产品标准化配置来缩短运作能力与用户需求之间的差距，直至达成销售。　　

　　老牌对手戴尔对“中和效应”颇有心得，其在网站导购页面对配置做了明确划分，用户并不能完全按照“个性化需求”进行选择，而是在有限选择中做出决定；而戴尔网站给定的配置选择实际上是与其运作能力相匹配的。而这种“中和效应”也能帮助联想利用有限的配置选择来满足用户的多样化需求，并降低操作的复杂性、间接费用以及提升供应链响应速度。

　　不仅如此，联想供应链管理还大量引进原戴尔管理层，虽然戴尔的直销经验与联想的交易型模式在渠道建设方面存在相悖之处，但联想可以针对美国市场借鉴戴尔的直销经验。 　　

　　2007年2月27日，联想证实友兰达·康耶丝(YolandaConyers)正式出任联想副总裁，负责文化整合与多元化。 　　

　　值得注意的是，康耶丝曾是戴尔全球采购主管，领导着供应链战略团队。之前她还担任过戴尔的全球多元化主管，负责制定人力资源及市场多元化政策，包括招聘和教育等工作。知情者透露，她也曾在戴尔的服务部门担任管理职位。　　

　　联想在声明中称，康耶丝将向联想集团高级副总裁、人力资源总监肯·迪皮埃特罗汇报工作。　　

　　事实上康耶丝已经是自联想现任首席执行官威廉·阿梅里奥上任之后，从戴尔跳槽到联想的第六位戴尔高管。　 　　

　　众所周知，阿梅里奥本身就来自戴尔。2005年12月21日，在毫无征兆的情况下，联想集团宣布任命威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼CEO，替代原IBM老将斯蒂芬·M·沃德。 　　

　　阿梅里奥个人资料显示，其自2001年起担任戴尔高级副总裁兼亚太以及日本业务总裁，负责戴尔整个亚太区的战略以及运营。其在1979到1997年，曾在IBM公司任职，担任过一系列的高级管理职务，包括PC业务部门负责全球运营的总经理。　　

　　阿梅里奥跳槽联想8个月后，即2006年8月份开始，一大批戴尔高管开始纷纷步其后尘，一周不到竟然有4位加盟联想。先是麦大伟和艾马诺，随后又是David Schmoock与Christopher J. Askew.资料显示，现年43岁的麦大伟此前为戴尔中国总裁，加盟联想后被任命为联想亚太区总裁以及公司高级副总裁。而现年39岁的艾马诺曾担任戴尔日本家用及商用销售业务总监和戴尔宫崎客户服务中心执行董事，加盟联想后他被任命为联想日本有限公司总裁，直接向联想亚太地区新总裁麦大伟汇报。

　　David Schmoock曾在戴尔工作9年时间，任戴尔公司副总裁，先后负责戴尔美洲业务的产品营销、品牌管理和笔记本业务运营以及戴尔亚太、日本地区营销。加盟联想后他被委任为联想集团副总裁、“卓越中心”负责人，负责联想供需预测、定价、销售和产品组合策略、库存管理以及相关业绩评估等工作。　　

　　Christopher J. Askew此前任戴尔公司副总裁、负责亚太及日本地区服务业务，加盟联想后被委任为副总裁，负责联想全球服务业务。　　

　　无论是麦大伟、艾马诺还是David Schmoock、Christopher J. Askew其共同的特点都是戴尔亚太地区以及日本的高管，而这一区域曾经是阿梅里奥的“天下”，因此这4位高管的到来与阿梅里奥不无关系。

　　2006年9月1日，上述4位戴尔高管加盟联想的声音未息，又一位戴尔副总裁Gerry P. Smith正式宣布加入联想。Smith之前是戴尔公司的副总裁，负责新加坡设计中心及显示器业务部的管理工作。加入联想后，他成为联想集团高级副总裁，接替刘军负责联想在全球的供应链管理，这是联想最机要的部门。　　

　　联系康耶丝加入联想，不难看出联想高管的“戴尔迹象”更加清晰，不知后面是否还会有戴尔高管加盟联想。在戴尔高管加盟联想同时，原联想人却逐步退出高管行列，其中的代表人物则是刘军。他可称得上是联想集团新一代管理核心人物之一。他曾是联想高级副总裁，负责全球供应链，还曾任过联想中国首席运营官，被公认为是联想系接班人之一。联想集团表示他将参加为期一年的高级管理人员深造学习，培训后的职务暂时还没有确定。　　

　　对联想大批挖“戴尔人”，业内人士认为联想此举可以达到一箭双雕的效果。一方面可以在与戴尔的竞争中取得釜底抽薪的效果，另一方面则可以借用戴尔人自己的力量与其展开竞争。　　

　　分析者认为，联想挖来戴尔高管可以理解，联想处于国际化初期，面对一下子急速膨胀的全球化市场，仅仅靠本土人才解决不了问题，所以联想急需成熟的国际化人才。同时，作为全球第一的电脑公司，戴尔无论在供应链管理以及大客户服务等多个方面都有过人之处，直接将人才挖来，不失是一种最方便的方法。　　

　　不过联想集团高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏曾对外称，这是一个巧合。他表示联想目前是第三大PC公司，因此招人的范围也不大，只能从前两大有更丰富经验的公司里去招，只有他们能胜任联想现在的工作。　

　　对于新来联想的原戴尔高层，是不是也能享受到国际化的薪酬，陈绍鹏透露，薪酬都是与国际接轨的，采用国际化的标准。 　　

　　有联想高层指出，联想和IBM PC并购整合结束，实现了业务和团队的稳定。下一阶段的主要任务将是加速执行业务增长计划，驱动盈利性增长，以及增进运营效率，打造全球品牌。

　　要做到这一点，则直接面临与戴尔、惠普的竞争，因此借用PC老大的人才力量，学习其所长成为联想的一个策略。　　

　　除了所谓的直销外，戴尔在采购与库存管理方面的成功经验是联想绝对不可以忽略的。例如戴尔与伯灵顿物流在供应商管理库存（VMI，VenderManagedInventory）和预收款生产方面的成功经验应是联想学习的重点之一。戴尔能够在采购部件之前实现成品销售全款预收，而同时又在VMI模式中实现了所谓“领料后才记为自有资产”的供应商拥有库存（SOI，SupplierOwnedInventory），这等于变相地实现了“零库存”。这样，戴尔将库存对流动资金的占用降到了最低，同时又由于存在应付账期和款到生产的时间差，戴尔就可以在财务方面创造出“流动资金池”。联想整合戴尔高层管理人员，有助于联想全球供应链绩效的提升。　　　

　　业界人士也有不同的声音。称这两家特点不同，如何扬长避短才是最终的解决之道，因此虽然联想引进了诸多戴尔高层，然最终戴尔的经验是否真的适应联想还很难说，最终结果需要市场的检验。 　　

　　联想虽然已经和中外运等物流公司开始合作拓展VMI模式，但在合作经验方面还需要长期的磨合和积累。同时，面对交易型和关系型的双模式选择，联想还需要在供应链的生产和采购段提高重视，应用柔性生产和实现协同效应，最大限度地平衡流水线生产与单元生产。　

　　在并购IBM的PC业务后，联想已经迅速开始在IT系统方面整合和优化IBM原有业务流程，但供应链结构的复杂性对联想而言将成为一个重要挑战。尤其是联想的DT（Desktop）产品生产，除印度外基本都是外包完成，因此DT产品更贴近本土市场。而NB（Notebook）产品则基本集中在中国内地生产，尔后全球分销，此举势必导致NB产品的间接费用偏高。因此，整合IBM原有资源，并利用统一的供应链系统平台管理销售和采购订单（例如签订统一的采购协议）应成为联想未来IT建设工作的重点，这也是决定联想未来能否在自营生产和外包生产之间获得协同效应的关键。 　　　

　　对中国企业而言，任何国际化道路都需要时间作为代价，联想也不例外。业务的复杂性和IT产业的迅速变化导致联想必须在成长与速度之间取得平衡。　　

　　提升销售额和实现规模效应的速度将直接决定联想的利润表现，因此若在销售上无法取得更大突破，这些整合和优化工作所带来的成本将降低联想未来的业绩表现。联想应在进一步挖掘中国四五级市场的基础上，加大海外市场（尤其是新兴市场）的开拓力度，这也将是决定未来业绩的关键。 　　

　　即使联想的双业务模式能够在全球顺利展开，到底能有多大的威力？从并购的角度，联想到底能给行业注入什么独特的因素？目前所做的供应链效率上的改善和成本控制，只能看作是求得生存的努力，但毕竟要有更光明的发展前景，这个收购才能真的体现出价值。这个前景也许蕴含在PC行业的变局之中，也许利用这个平台联想可以注入更多的业务，不得而知。

来源：期刊在线