破解供应链整合 联想在向戴尔学什么？

海外怪圈

“黄金供应链”曾为联想多年来稳居中国PC市场第一立下了汗马功劳，其响应速度和成本控制甚至超过了以全球供应链灵活多变而赫赫有名的戴尔，其中，其响应速度只需4天，戴尔则为一周。然而，在“黄金供应链”向海外复制的过程中，环境却更为凶险。

截止2004年，原IBMPC业务累计亏损9.73亿美元，而2004年，联想的纯利才11.2亿港元，新联想扭亏国际业务的压力极大。

此外，在全球推行交易型模式也面临着成本风险，“从成品库存控制角度看，由于交易型模式类似推动模式，因此联想必须更注重产品营销，并需要标准售后服务网络的支撑，必然在分销渠道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此将不得不承担成品库存升高和库存呆滞的风险。”长期观察联想的业内知名供应链管理专家屈攀说。

承担着原IBM业务亏损，又要在全球推行交易型模式，全球供应链尚未整合完毕，联想不得不考虑成本控制。此前，有分析师指出，联想在海外业务上迫于成本压力进展缓慢，新产品推出的速度更慢。

如此，联想在海外似乎陷入了一个怪圈：步伐谨慎，产品问世少，品牌认知度难以短时间内提高，从而直接限制了销售规模，影响规模效应的体现。同时，品牌认知度还影响到需求预测，屈攀分析，如果需求预测不准确，极易产生所谓的“长鞭”效应，沿着供应链向上游放大需求波动，在产生成品库存积压的同时还会影响新产品面市。

为什么在国内所向披靡的黄金供应链难以在海外大施拳脚呢？“症结在于供应链整合并不是孤立的，它是基于完整业务模式而量身定制的，与联想海外市场拓展步伐相辅相成。”分析人士认为，联想海外市场刚刚迈开脚步，还处于“点试”，尚未形成大规模效应，供应链跟进困难。

但是，供应链不进行整合，海外业务也难以放开手脚，联想EMEA大区交易型业务高级总监刘旦在接受本报记者时曾表示，目前联想在德国的交易型业务基本上是在IBM原有的系统上进行，而IBM原来主要针对大客户，很少涉及中小企业和消费市场，德国团队只能在现有的基础上进行改善。“从长远看，高效的运作管理仍然取决于供应链整体布局。”刘旦说。

如此看来，如何权衡协调海外步伐和供应链整合速度，跳出中国模式的海外怪圈，将是联想不得不面对的“痛”。

向戴尔学什么

2006年1月，随着郭明磊和宋红的离职，联想供应链部门基本上由原戴尔高管执掌。在以供应链为驱动的戴尔模式下，供应链是企业价值链
的最核心环节，戴尔也曾以此在PC市场大行其道，成为PC厂商们纷纷效仿的对象。那么，联想应该向戴尔学什么？

戴尔供应链的精髓在于有一套系统可以推测将来的销售状况和成本，准确预测整条产业链上的边际空间，并通过管控上游的供货和价格水准保证利润的最大化。

“联想需要学会管控上下游的能力，学会跨国产业合作。”屈攀认为。

戴尔的VMI（供应商管理库存）一直为业界称道，戴尔能够在采购部件之前实现成品销售全款预收，而同时又在VMI模式中实现了所谓“领料后才记为自有资产”的供应商拥有库存（SOI），这等于变相地实现了“零库存”。这样，戴尔将库存对流动资金的占用降到了最低，同时又由于存在应付账期和款到生产的时间差，戴尔就可以在财务方面创造出“流动资金池”。

戴尔能创造出“流动资金池”，一方面与直销的拉动模式有关，另一方面来自于戴尔对供应商的掌控力，它的供应商少而精，紧密的团结在周围，接受戴尔的各种指导甚至是成本控制培训。业内专家认为，联想的供应商过于庞大，从而缺乏对其的掌控力，供应商缺乏战略伙伴意识。

海外PC市场发展成熟，产业分工极其明晰。联想在国内倡导“大联想”策略，从采购到产品营销到渠道建设，亲力亲为，这种方式在新兴的PC市场成了制胜的法宝。然而，在海外成熟市场，联想必须学会和国际产业合作，这也是戴尔所擅长的。

2006年8月，联想成立卓越中心（COE），由原戴尔副总裁David Schmoock执掌，职责在于平衡供需计划，戴尔思想正在与黄金供应链慢慢融合。然而，原戴尔高管加盟真的能解决供应链整合这个“顽疾”吗？

首先，“原戴尔高管的加盟可能会面临‘有萝卜没有坑’的尴尬。”屈攀认为，联想的供应链工程是一个系统、长期的过程，每个环节都需要精确设计。在全面调整尚未完成时，用国际化的团队替换半国际化的团队，戴尔“坑”里长出的萝卜也许会面临无用武之地的尴尬。

其次，从业务模式看，联想的业务划分为交易型和关系型两种模式，有推动式也有拉动式，而戴尔只有关系型，产品线也远不如联想复杂。在统一的供应链平台同时运行双模式，既有一字排开的拉动型流水线，又有呈环形分布的推动型流水线，二者之间还要达成有效的协同，供应链整合难度之大，超乎想象。

因此，在供应链整合的问题上，联想还需要尽快求解。