整合内部资源 驱动供应链“最初一环”

卓越电子：重造企业？

优化供应链，需要销售、财务、采购重新设计，否则无法实现……”

卓越电子公司供应链项目小组的结论，着实让企业的领导层吃了一惊：“他要重造我们的企业？！”

制造基地位于中国深圳的“卓越电子”公司强调为客户提供高质、低价、多样选择的电子元器件产品，属于典型的V型工厂，即采购有限SKU（Stock Keeping Unit）的原材料，却要生产出尽量多SKU的成品。原料的持续消耗，导致卓越电子必须一次性采购大量原材料用于生产储备。采购占用了巨额的流动资金，而回收货款却长达数月。电子制造服务业（EMS）的激烈竞争将卓越电子的现金流压缩到底线，资金危机越来越显现出来。

通过深入调研，项目小组发现：

1、有A、B两类客户能够预付全部货款，条件是需要更准时的交货时间。事实上卓越电子一直将准时交货作为对客户的基本承诺。

2、在供应商相对集中的地域中（即深圳周边），能够实现多批次、小批量的采购。供应商供给的原料一般都会在卓越电子采购前完成，却往往由于要批量采购以获得更低价格的原因，而在供应商仓库中停留1-2周的时间。

3、一些主要材料的供应商能够承受一定的应付账期，前提是需要卓越电子承诺一定的年度采购总量。遗憾的是，目前供应商对“卓越电子”采取的是“款到发货”。

对占销售额50%以上的A、B两类客户实现预收款，在采购订单下达后及时组织深圳周边供应商原料调配，可确保发货时间，从而实现MTO生产模式，为企业保留珍贵的现金资源；对供应商保持一个月的应付账期，又可以实现销售预收，“卓越电子”由此创造了一个现金的“蓄水池”，可进一步缓解资金压力，从而使企业可以有更多资金投入扩大生产规模和产品研发上，从而实现滚动发展。

这样的发现，让供应链项目小组找到了工作的切入点，从而信心十足的提出了他们的结论：“优化供应链，需要销售、财务、采购重新设计，否则无法实现……”这并非打破企业现有的管理模式，而是站在企业整体运营的角度，对企业各方资源进行重新整合。

卓越电子的供应链项目小组在整合工作中扮演了重要角色，小组成员来自不同的职能领域保证了对不同组织资源的有效整合，并能够获得企业在财务流程优化方面的重要承诺，从而使企业的资源整合成功实现了供应链优化的目标。

七个诀窍驱动供应链“最初一环”

然而，在无法实现内部资源有效整合的企业，卓越电子的这种供应链优化是难以想象的。企业的供应链管理工作往往受到来自组织内部的抵制，这些抵制行为可能来自决策者的惰性思维，也可能来自其他方面，内部资源无法有效整合，往往成为供应链驱动的第一个阻力。，各职能部门之间无法实现相互配合，没有整体运营观念……这些在中国本土企业中表现地尤为明显：

有这样一家企业，虽然独立设置了一个供应链管理部，该部门的职能也覆盖到了仓储、采购、配送工作，但供应链管理部与生产部、销售部、市场部之间缺乏必要的流程联系，且独立制订计划，导致了生产、采购、库存、销售等计划之间缺乏同步性。因此，库存上升、服务水平下降也就不可避免。

还有一家公司的供应链经理发现一些客户能够接受预付全款采购的服务，从而提出了一个重新设计的“销售—财务—生产—采购”的MTO模式，可实现先收款后生产缓解企业的资金压力。这样一个有利于企业的计划虽然得到了销售部的积极回应，但却无法得到财务部的响应，并在财务部经理的抵制下流产，理由竟然是“流程变动太麻烦，风险高”！

甚至还有一些公司，虽然设置了供应链经理的专职岗位，但却没有赋予其参与各运营流程的权利，使供应链经理沦落为一个只负责考核运营绩效的岗位，有了供应链经理的“名”，却无法获得供应链经理的“实”。

事实上，只有站在整体运营的高度，跨越职能整合组织资源，才能够帮助决策者发现一些过去被忽略的事实、机会和“惊喜”，就像卓越电子的供应链项目小组找到的切入点一样，部门之间的合作，内部资源的整合往往比绞尽脑汁地采取新技术和新方法更可行，更实效。笔者将其总结为驱动供应链“最初一环”的七个诀窍：

　 ① 辨别企业内部与外部的利益相关者；

　　② 取得高层的支持，并确保企业组织成员能够很好理解行动意图；

　　③ 采取项目制运作模式，制订明确的目标；

　　④ 以流程为主线，从客户角度出发分析业务需求；

　　⑤ 果断地将计划付之行动，做好风险防范；

　　⑥ 客观分析问题，避免主观臆断；

　　⑦ 聘请或培养复合型经理人才。

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