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浅论供应链质量管理
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行业解决方案
如何改善质量、降低成本、提高生产力和增进客户满意成为中国制造商当前的主要目标。针对上述问题，6Sigma为中国制造商带来了一个有效的解决方案。 WTO新环境所带来的出口机遇和激烈竞争，使如何改善质量、降低成本、提高生产力和增进客户满意成为中国制造商当前的主要目标。针对上述问题，6Sigma为中国制造商带来了一个有效的解决方案。 众所周知，所有事物都存在着某种程度的变异，就是这些变异造成了产品和服务的缺陷。在统计学上，Sigma是标准差，也就是变异的程度。而6Sigma的理念就是将变异的程度降至最低，最终目标是将变异控制在3.4ppm(百万分之三点四)以下的水平。换句话说，其目的就是让企业在每一项产品、流程和服务方面的质量误差接近"零缺陷"。 1 从"解决问题"到"不断改善" 工欲善其事，必先利其器。要想实现质量管理的突破性改善，只有概念与决心是不够的，必须有切实可行的方法和工具。6Sigma方案的最大特点就是为企业提供了一系列有系统的、按部就班的方法与工具。这种工具使工程技术人员能在短时间内准确地找到造成产品和制造工艺中的缺陷，并分析出其根本原因和加以消除。 不仅如此，6Sigma改善方案还将一个企业的运作方法和文化从"解决问题"模式提升到"不断改善"模式。传统的企业运作模式是通过检测来发现问题，工程技术人员在发现问题后才根据问题的症状采取解决措施。在这种情况下，工程师是在"等待"问题发生然后才加以"解决"。更令人头痛的是，检测本身往往就是造成质量问题的元凶。特别是在电子制造业，由于产品的复杂程度日益增加和小型化、高速度大批量生产系统的应用，导致产品的检测、报废和返修成本非常高昂。采用6Sigma系统分析，可以通过减少检测点、产品生产周期和库存，以及提高产品质量等几个方面来降低企业的总成本。事实证明，成功实施6Sigma系统可以显著降低企业成本和增加生产柔性。 受过6Sigma训练的工程师会将运作模式从"等待"与"解决"转换为"主动"与"改善"，把焦点从问题的症状转移到通过统计数据找到问题根源。这样，当质量得到突破性改善并达到一定水平后，大量的检测就变的变得没有必要，检测工作将会仅仅集中在几个关键参数上。 除了针对具体项目进行持续性改善以外，通过完整的6Sigma方案实施，企业还可以培养出质量管理的专业人才，从而实现企业内部管理系统的不断改善和长期发展。事实上，平均每个6Sigma改善专案的财务回报约为5到20万美元，一个合格的工程技术专员如果以100%的时间负责企业内部的专案改善，一年可以完成4到6个专案，也就是说带来超过100万美元的财务回报。 2 改善方案的实施 企业的规模大小不是决定6Sigma改善方案是否有效的关键，因为6Sigma管理系统的突破是通过产品设计和产品生产制造过程这两个方面实现的。产品设计的改善是按照"6Sigma设计"（DFSSDesignforSixSigma）方法进行。产品生产制造过程的改善是按照DMAIC五个阶段进行，也就是定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)和控制(Control)这五个步骤。 方案的整体实施可采用"综合计分卡"(BSCBalancedScorecard)进行管理。综合计分卡的主要功能是将企业战略转换成每个员工都可以理解和执行的具体工作目标，它通过对关键指标的测量，对6Sigma改善方案从关键绩效指标的制定到每个改善专案的财务回报等各个环节都进行监控和管理。 3 实施6Sigma管理系统的必要资源 6Sigma管理系统的实施需要有适当的人选去落实才能取得积极的成果。一些公司在实施6Sigma管理系统的过程中相当成功，主要是因为能够指派专人全职负责推行6Sigma管理系统，并成立了项目小组。 对于规模较小的公司，由于资源条件的限制，可以适当简化项目小组的成员结构。但是对于主题范围较广的项目，则必须配备额外的资源(人员)。为保证项目小组的成果具有意义和价值，小组成员的资源调配应与项目的战略目标保持一致。高级管理层应该予以全力支持，并将资源分配给优先项目。 其它需要注意事项包括：以客户为焦点、建立战略目标、强调测量的重要性、建立拥护变革和创新的企业文化、高级管理层同企业员工之间的有效沟通以及分享成功经验等。 总体来讲，成功实施6Sigma改善方案的企业可取得以下效益： 4 产品生命周期管理 前端设计已从OEM的私有领地，发展为与第三方设计服务提供商共舞，而今更是成为EMS提供商和分销商赢得定单的秘密武器。设计协作首先需要标准的支持，对于结构化和非结构化的设计采用不同的协作方式。既而，要实现不同设计工具和不同信息的实时转换。为此，制造商、分销商、设计服务提供商各辟蹊径。 设计协作常常被缺乏远见的人看作是一种独立的行为。但事实上，它应该融合到产品生命周期管理(PLM)中。目前，设计协作的重点在于确定原材料或其它与原材料直接有关的领域。设计协作和新产品生命周期管理将会成为供应链过程中的主要部分。 进行设计协作的前提是：公司内部各部门、以及公司与外部之间实施有效的沟通。越来越多团队加入产品发展规划，使得用统一的方式来描述产品、发布信息和评定标书变得相当重要。标准组织在统一数据传输方面扮演了很重要的角色。许多工业组织和标准机构，诸如IPC、NationalElectronicsManufacturing公司、RosettaNet和SiliconIntegrationInitiative公司，正在着手解决这一领域所涉及的问题。其他一些软件商和设计服务提供商也在逐步进入这一领域，并将其业务分成两块：结构化和非结构化的设计协作。 对难以标准化的创新性设计，需要采用非结构化的设计协作方式。在这个环境中的关键问题是：工程设计师们如何在一项创造性设计上进行协作？如何进行在线修正？如何共享各种设想？ 结构化的设计协作是：将与创造性过程不直接相关的步骤实现自动化。其重点在于：要确定工程设计师们如何搜索部件数据？合作伙伴如何共享设计信息？以及如何在供应链上实现从设计师到生产商的信息管理？ 在早期运用XML和其它电子商务沟通标准来可以解决以上的部分问题。不过一个合适的标准并不能解决所有的问题，合作伙伴之间的信任是决定设计协作成功的关键因素。一家企业如能更好地与合作伙伴协作实现低成本设计，将在市场上占据优势。但现在没有一个合适的标准程序来进行设计协作，这也正是产生竞争的地方。另外，出于商业秘密的考虑，一些企业并不想共享信息和开发设计协作标准。 为了将产品设计和其它供应链活动结合起来，EMS提供商和专业服务公司采取了不同的方案。MSL公司建立了自己的门户网站，鼓励"采购设计"。他们让主要客户接入网站并搜索MSL推荐的供应商名单，以减少今后花在削减原材料清单上的时间。 设计链管理公司ChipData正在开发一种工具包，不管客户用什么样的CAD工具或其它设计平台，都能通过该工具包使合作伙伴进行实时转换和设计修正。ChipData关心的是如何从不同的工具包中开发出协同工作能力，并通过一个中间环境把数据转换成中间格式。 高科技在线交易市场E2open公司则希望通过设计协作使贸易伙伴能够在工程设计发生变化时进行信息交换。该公司的解决方案是：把设计战略放在一个预先设定的产品协作网上，让全球的设计者共同参与项目，从而更好地追踪产品进展和生产需求。E2open现在正寻求象RosettaNet那样的标准组织，来协调这些领域中不同组织的信息流。 4.1案例一：希捷科技公司与E2open签订三年合作协议 希捷最近与E2open公司签订了一项为期三年、金额达数百万美元的协议，将采用E2open的产品协同服务将不同的软件系统连接起来，提高公司内部和外部的信息交流水平。E2open使自己提供的产品与希捷的产品数据管理系统相连，为工程通知单建立数据仓库，并且该系统还将与已有的LotusNotes的email软件相集成。此外该工具还将成为"MySeagate"设计门户的基础，这个门户将为希捷员工和外部交易伙伴提供设计和其他项目的适时状况，允许他们参与设计过程。 希捷开始考虑协同的时候，将这一项目定义为’设计到设计’的解决方案，将不同的设计团队连接起来，但希捷发现协同不仅仅意味着这些，其他与设计过程相关的活动应该得到同等重视。在试行阶段，更好地进行协作、以及信息在不同业务单位和地区之间进行共享的要求格外突出。 这一方案被用于希捷全球12,000名员工和合作伙伴，其中10,000名用户是设计工程、质量工程以及采购、物料和库存管理等不同部门的员工，其余的则是供应商和客户。希捷将这一内容融入企业文化之中。该公司向供应商和客户传递了一条信息：将自身融入这一项目的建设而不是采取观望态度将对价值链至关重要。 也许更重要的是，希捷与E2open的关系将作为提高业务过程的跳板而与希捷的"6Sigma"质量保证体系接轨。实施的难点在于确信业务过程是否能够支持技术。不过希捷把这当作是铺设新的高速公路和获得新的极限速度的机会。采用这一工具对希捷这样产品多样化、供应商数量庞大，采用纵向集成制造、具有多个区域性业务单位并试图进一步提高市场份额的公司来说非常重要。 希捷的协同化目标： 4.2案例二：PioneerStandard组建设计服务公司 PioneerStandard电子公司控制着全球计算机和电子元器件6%的分销份额，其目标是提供专业化服务，使分销商能够提高其在每一供应商处的份额，专注于设计服务是帮助该分销商摆脱传统形象和赢得市场份额的秘密武器。Pioneer希望在他的客户和供应商眼中别具一格，这种不同表现在设计服务和提供的工具之上，这些服务和工具能够带来可观的利润水平。 Pioneer在加强设计服务能力方面已有所建树，该公司和英格兰的Eurodis电子和台湾世平(WPI)公司建立广泛的联盟；建立一个基于服务的分公司以提高Pioneer在知识产权方面的能力；去年，收购了第三方设计服务提供商Aprisa公司85%的股权；收购了专营供应链支持工具的Supplystream公司85%的股权。Pioneer计划将Supplystream与Aprisa合并，成立一家独立的、主营采购和设计的收费服务公司。首项产品将于2个月之后问世。 Aprisa对Pioneer的发展方向举足轻重。开发这些服务的发展过程仍需时日。Pioneer由工程师和采购专家组成的’客户关怀组’，将帮助他们理解从发现阶段直至项目完成的整个设计程序。从这一过程中，Pioneer能发掘创新的服务项目，这些服务甚至现在还未被客户所知。 4.3设计协作的两种方式 5 合同制造商的质量管理 随着电子合同制造(CEM)行业逐渐走向成熟，CEM在推动质量改进方面的作用越来越大。迫于产品快速推向市场以及技术革新的压力，OEM希望CEM提供世界级的产品质量。 业内发生的多个转变反映了这一趋势：测试职能更多地从OEM转向CEM；对供应链流程要求更高；CEM更多地参与产品设计阶段工作。这些转变使CEM将提高质量管理放在日常工作的重要位置上。定义工作流程，实现全过程的控制和制定明确、可度量的评估标准有助于CEM更好地保证产品质量，从而加强同OEM用户的合作。 5.1 定义工序流程，明确质量目标 承诺产品质量的前提是提高产品制造工艺水平。CEM必须将这一原则应用到产品制造的各个阶段，包括零部件选择、产品及设备的性能指标、制造工艺文件、仪器设备的维护和校准，以及委派经过培训的熟练员工从事设计、工程和制造等工作。 在项目的初始阶段，CEM内跨部门的质量团队应该同OEM用户召开会议，审核产品功能、生产工艺、测试要求以及质量目标。定义产品质量水平最好的方式，参照CEM的设备平台、工序能力和系统支持基础，明确产品关键指标、性能参数以及用户提出的其他要求。 ◆产品从设计开发到最后淘汰的整个生命周期中的工序流程及路径，包括原材料接收、制造流程以及最终交货等； 5.2 确定评估标准，采用数据评估 每日、每周、每月按照惯例核查质量记录，尽可能地发现存在问题的区域，使工程师能够及时解决这些问题。采用标准化的质量规范和量化的评估标准来监视生产流程，能够明确需要改进的区域，并执行改进措施，从而减小在用户那里发生缺陷的可能性。 通常的评估指标主要有以下几项： 这种基于数据的质量改进方法比统计过程控制更进了一步。此外还有许多其它的先进方法，如：合格率预测模型(DPMO到合格率的转换)、工序能力研究(Cp、Cpk分析)、失效模式效果分析、以及实验设计等。这些技术都可以有效解决特定的产品及工序问题。正确使用这些工具可消除解决问题过程中的不确定性，缩短问题定位、诊断并解决问题的时间。
责编：karen
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