如何进行工业企业的物流组织变革

在我国，工业企业物流是一个明显的薄弱环节。关键是观念滞后，将物流看作是企业生产的关键和企业形象的灵魂的只是各行业的少数龙头企业，总体上，现代观念物流远未被企业所认识。

　　改变“重生产轻流通”的观念

物流管理不畅，时间、空间浪费大，流程混乱，直接阻碍了工业企业生产效率的提高，而且占用大量资金，成为企业发展的包袱。与发达国家相比，我国物流落后主要体现在以下几个方面：首先，观念落后。长期以来，受“重生产轻流通”观念的影响，我国工业企业重视的是产品的质量和生产流程，而物流一直受不到应有的重视，领导层忽略了由物流绩效提高而带来的企业整体效益的增值效应，没有把物流提升到战略的高度加以关注。

　　在我国工业企业的物流活动中，订货、运输、包装、仓储、流通加工等环节仍然是割裂的、分散的，存量的物流设施和能力得不到整合，部门、行业分割现象严重，不能实施完整的供应链管理。

　　物流系统效率低下，物流成本居高不下。目前我国每万元GDP产生的运输量为4972tkm(吨公里)，美国和日本的这一指标分别为870tkm和 700tkm；但美国一辆货车的工作量等于我国20辆车的工作量；我国工业企业原材料、半成品及产成品的在库周转时间平均在3到6个月左右，这一时间远高于发达国家的水平。

　　工业企业物流组织是工业企业中物流输入、流转和输出及相应信息流的流动所构成物流系统的核心。改革是为了实现供应、生产及销售物流系统的一体化和高效性。

　　企业物流组织的战略引导

　　发达国家越来越多的企业，包括世界上许多跨国公司，如IBM、戴尔(Dell)、沃尔玛、丰田、尼桑和耐克等公司，通过科学的物流战略而获得由物流绩效带来的显著提高，使得企业在国际市场中处于明显的竞争优势。近年来，我国许多大型企业也从物流战略创新中获得了巨大收益。海尔在短短的二十年间，从一个濒临破产的企业发展成向“世界500强”冲击的跨国经营企业集团，创造了中国家电业发展的辉煌业绩。其中很重要的经验是海尔充分推行物流资源重新整合，使物流能力成为海尔集团公司的核心竞争力，实现以最低的物流成本向客户提供最高附加值服务作为海尔集团公司的物流发展战略目标。在为时三年的物流战略改革之后，集团对外统一了物流形象，获得了供应商更多的降价空间、供应物流物料质量提高、库存资金和仓库面积大大减少等。张瑞敏认为：“战略创新是方向，观念创新是先导，组织创新是保障，技术创新是手段，市场创新是目的。”

　　按照企业战略的层次理论，物流战略属于职能层战略，是在企业总体战略指导下，按照专业职能将事业部级竞争战略进行具体落实和具体化。将企业的总体战略转化为职能部门具体行动计划。企业可以把物流战略划分为四个层次——战略层、结构层、职能层和执行层。客户服务战略属于工业企业战略层次的物流战略，影响其他物流战略内容的制定；渠道设计战略和网络战略则是结构层次的战略，决定企业物流系统的建立；仓库管理战略、运输管理战略和物料管理战略处于职能层次；最后属于执行层次的是信息战略、程序管理战略、设施管理战略和组织管理战略，这些都与企业物流战略的实施有关。当然，采用不同竞争战略的企业在物流战略的类型的选择上是有差异的：采用成本领先的竞争战略的企业倾向于物流战略各环节节约成本；而采用差异化竞争战略的企业更倾向于物流战略各环节满足客户的特定需求；而基于时间的反应式，物流战略更好的平衡了物流服务质量和物流成本之间的关系，对于一些特定行业的选择是必要的。没有任何物流战略，遇事随心所欲，没有计划性，是一些小企业在发展过程中的不得已的选择，随着企业竞争环境的变化，成长需求的推动，这种现象必将有所改观。

　　企业物流组织的结构重构

　　自20世纪 50年代起， 发达国家工业企业的物流组织结构进入快速演化期，被认为是最令人兴奋的领域之一。结构演变大致依次经历了分散管理阶段，功能集成阶段，内部一体化阶段和过程一体化阶段。我国目前大部分工业企业物流组织结构仍处于分散管理阶段，这一阶段，企业通常只把物流的功能局限在方便和支持工作方面，因而物流的责任遍布整个工厂各部门。部门分割意味着物流工作缺乏跨职能的协调，由于重复和浪费，信息常常被扭曲或推迟，权利界限和责任也常常是模糊的。我国的工业企业物流实践不是一个自然萌生、平衡发展的过程。发达国家先进的一体化的最终物流组织结构是值得我们借鉴的。

　　过程一体化物流组织结构重构也可以分为两个时期。首先，上个世纪90年代以来，在彼得·圣吉的学习型组织理论以及迈克·哈默和詹姆士·钱皮的企业流程再造理论影响和指导下，扁平化、授权、再造和团队的思想被越来越多的企业理解并接受，推动企业的组织进入一个重构的时代。物流管理也由重视功能转变为重视过程，通过管理过程而非功能提高效率成为整合物流的核心，即过程功能一体化。物流组织不再局限于功能集合或分隔的影响，开始由功能一体化的垂直层次结构向以过程为导向的水平结构转换，由纵向一体化向横向一体化转变、由内部一体化向内外部过程一体化转变。矩阵型、任务型等物流组织形式开始发展起来，并且逐渐成为趋势。第二个时期在上个世纪90 年代中期以后，信息和网络技术的快速发展为虚拟与网络化物流组织的重构提供了外部环境。特别是当工业企业引入了供应链管理的理念，物流从单个企业扩展到供应链上的所有企业，这些关键企业用网络连接，用不固定和灵活的方式整合来完成物流活动，过程信息一体化使虚拟与网络化物流组织将成为更有效的一种物流组织运作形式。

　　企业物流组织的文化支撑

　　自上个世纪80年代初才引进“物流”的概念和理论，在很长一段时间里并没有在企业中得到推广。发达国家企业应用物流理论和物流技术对生产领域进行改善已是很普遍了，由于我国长期实行计划经济体制，只是将物流管理作为计划生产和消费的辅助手段。企业文化构建是现代企业管理的重要内容和手段，其功能、作用非常重要。企业文化具有导向性、规范性、凝聚性、融合性及育人性等功能，所以重视物流的组织文化对培养和造就现代物流员工队伍起着潜移默化的作用，同时对员工形成普遍的物流节约成本的价值观也起着决定性的作用。企业物流战略目标的实现，企业物流组织结构的重构都必须有相关文化的支撑。

　　协作文化是重心，协作文化是工业企业物流组织在寻找与各利益关系(其它企业或其它职能部门)之间的共同利益、共同目标和双赢(多赢)方式基础上，追求和谐的氛围、合作的关系、合力的强势、合利的共享。

　　协作文化体现在供应链上。步入知识经济时代，市场变异性增强，客户需求的个性化和多样性，供应链管理应运而生，供应链是由独立的供应商、制造商、客户、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的网络组织，以达成共享技术、分摊成本和费用以及满足市场多样性需求的目的。供应链成员之间可能是合作伙伴也可能是竞争对手，它改变了过去企业之间完全你死我活的输赢观念，而代之以“双赢(多赢)”的关系。

　　协作文化在工业企业内部管理上主要体现在团队管理上。信息时代的社会分工越来越细，与他人的良好沟通与合作是当今人才必不可少的素质之一。工业企业物流组织提供的服务，往往包括供应、生产、销售等诸多环节，从码头、机场、公路到海关、检疫，从陆路运输到仓库及生产线，从接单到转单，从进货到配货，从单一信息到综合信息处理，从点到线到面等供应链一体化管理。这就要求工业企业各部门、各环节之间必须、紧密地合作，以及时、高质量的服务满足客户的需求为中心。

　　效率文化是制胜武器。市场的全球化、多样性和不确定性，使工业企业物流组织之间竞争也具有全面性，即所谓的TQCSF的全面竞争(Time时间、Quality质量、Cost成本、Service服务、Flexibility柔性、Safety安全性、Reliability可靠性)，集中体现在速度和效率的竞争。对许多工业企业来说，物流组织的竞争优势已经成为最后的利润源，而物流组织制胜的武器就是速度。戴尔公司的核心竞争力是建立直销模式上的戴尔供应链管理系统。它的物流组织的这种快速反应是它战胜同类竞争企业的关键。电子商务浪潮的冲击使工业企业的物流组织又一次面临新的挑战。电子商务的实施使工业企业所要处理订单的商品数量更少、批量更多，所以对物流组织的速度、准确率等服务水平提出的要求就更为苛刻。

　　学习文化重要在变通。由于客户的需求日新月异，提高工业企业物流组织的效率要素之一就是变通，并进行创新。物流组织要能够适应不断变化的市场环境，提高应变能力，使工业企业加入的供应链不中断，就必须强调以持续改进的精神来不断优化本企业的销售信息、生产计划、库存管理、采购供应等环节的管理，从而有效地实现物流组织的精益管理、提质降耗、降低库存、节约资金的目的。此外，ERP、CRM、CSM、EC等先进管理理念及手段在工业企业不断得到推广和应用，这些都对工业企业所有员工素质提出了更高的要求。因此，整体工业企业必须营造鼓励学习、善于学习、持续学习的组织文化，构建有利于学习、交流和知识共享的组织网络，以利于物流组织在商务活动的各个环节提供创新性服务，并提高服务的效率。

文章来源：《经济导刊》

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