如何防止物流部门以邻为壑？（AMT研究院 赵杨）

单纯的利润考核：哪管身边洪水滔天

管理人员每年会遇到一个头痛的问题：对公司员工的绩效管理难办。要知道，绩效管理不仅仅是对组织及其员工一年工作业绩的认可或褒贬，还包括奖金发放，甚至部门经理升迁等问题——这可就严重了！而对物流组织和员工的绩效管理，则是难上加难。

物流部门在我国作为一批新兴的企业职能部门，其经营方法还处于探索阶段，而绩效管理体系就更不完善。

传统的“指标型”绩效评价太过于重视净利润率，而忽视对物流企业正常运营和长远获利能力有重大影响的其他因素，例如，顾客、职员、运营风险、作业工序与控制等因素。

以库存计划人员为例子，给他们设订的“指标型”目标一般是使公司的库存水准保持在一定水平。“聪明”的库存计划人员，出于对“指标型”目标的实现，可能会更倾向下面一些方法：

• 不惜高昂的成本，采用较快的运输方式，以降低各地配送中心的周期库存水准；
• 采用小批量的计划滚动，或干脆将部分原材料的库存转移到供应商的仓库，降低中心仓库的平均库存水准。甚至有的零售商在修建“远远超标”的配送中心仓库后，强迫供应商租用自己的仓库，这等于是一种变相的VMI。

关于VMI

就是“供应商管理库存”。真正的VMI应该是供应商与零售商的平等协作，其主要内容是：在零售商无法管理所有品类的库存情况下，它就将自身相关部分的销售数据和库存数据开放给某品类业绩领先的供应商，由后者来“远程”监控和管理零售商的库存水平，并主动进行补货。这有利于零售商达到“零库存”，并有利于供应商降低缺货率。VMI并不代表零售商把库存成本全甩给供应商，而自己在传统运营的模式上坐享其成。

述“聪明”的手段的确能让配送中心交出一份漂亮的工作业绩，但企业整体的业绩怎么样了呢？运输费用增加了，供应商把成本都打到供货价里了，采购的成本增加了——套用麦肯锡常用的一句诊断语：股东价值被损害了。

运输人员也有这种“聪明”的伎俩。比如在对比运输商的运输质量和费用时，更注重后者—— 一定要是“最低的价格”。但是，平均运送速度降低，造成运送时间延长，内部订单的服务水准降低，运输的破损率增加等等。而这种“最低的价格”的结果，反过来又迫使库存人员增加库存的设置——股东价值还是被损害了。

显而易见，单纯的采用财务指标进行物流企业的业绩评价，往往会造成业绩评价的片面性，表面的供应链“物畅其流”其实严重损害了企业的竞争优势，造成企业长、短期运营目标的失衡。

不能只考察一个环节

抛弃原来的粗暴而简单的指标，我们必须用绩效管理监控供应链的“物畅其流”。绩效管理所依据的理念就是：强调对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现——这就不再是基于目标的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事实的管理（Management-by-Fact，MBF）。

现在广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（KPI）和平衡计分法（BSC）。前者是要确立一个部门中的一系列关键指标来考核绩效，后者则把股东满意、员工学习和成长等绩效考核目标和财务目标结合起来了。很多企业，包括零售企业，都在尝试用这两个方法来确立绩效水平。

有人会说：学那些洋玩意干嘛？是的，针对物流组织的花招和损耗，我们也许可以通过增加日常沟通和批评来弥补。但必须认识到，事先制订的游戏规则可以起着更为重要的作用。

但是，单单强力来推行KPI、BSC，这值得信任吗？

单个的KPI和BSC也玩不转

如果一家连锁超市拥有多个分销（配送）中心，服务于各自的区域，那么按照现在的做法，一般分销（配送）中心以供给率作为主要度量指标（KPI）之一。

供给率定义为：分销（配送）中心在数量和品种上满足门店需求的程度，在门店订单发出的同一天由分销（配送）中心履行。

为了夸大供给率指标，分销中心可以随意控制产品的供给条件。当分销中心未能及时分拣好货物，那么它就向门店显示为：供应不足，并要求超级市场再推迟订货。这样，由于订单很少未履行，供给指标常常看起来令人满意。但实际上这种方法扭曲了真实的绩效。

尽管分销中心的做法确实也有一些优点——由于被提示了供应条件，超级市场当然能通过再组织它们的货架空间来对此做出反应，避免对某些分销中心缺乏的货物下订单而产生不必要的沟通成本，但是与此同时，真实的供应绩效考核情况就丧失了。

此外，KPI方法还有很多其他的问题。

比如，由于考核指标复杂，因此对业绩的计算数量常常有错误，或者在某段时期内产生不一致，编辑和分析这些指标的信息也需要花费大量的时间，由此产生差异性。

此外，虽然被选定的指标被称为关键绩效指标（KPI），但是很多企业都不存在反馈和确认，来保证组织真正度量了最相关的业务驱动因素——比如一个开了6个月的门店仍然没有把“毛利指标”当作关键项目来考核。

当然最危险的是，KPI在操作中还是存在缺口，使有经验的管理人员知道怎样“赌一把”或者修补指标，以令它们被外人看起来“妙不可言”。

而对于平衡计分卡BSC，虽然从理论上讲具有强制性，但由于该工具所需要的数据量惊人，绝大多数平衡积分卡只能作为企业一段时间以后的静态管理工具，而很少能持续驱动行为或绩效的改进——所谓的过程管理还是被操纵在个别人手里。

综合的物流绩效管理

怎样将KPI和BSC结合？我们建议的方法就是扬长避短——用综合的绩效工具管理供应链。即：

在大方向上依照平衡计分法的框架，对物流企业的绩效管理也从四个方面进行：财务绩效评价、客户层面绩效评价、内部业务绩效评价、创新与学习能力绩效评价。

但供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。所以具体测量上，用KPI指标来补充考核。

我们以一个快速消费品企业的物流部门为实际例子来说明。

物流组织绩效评定四步

第一步：需要先定物流组织的目标任务

在前一年度的第四季度，管理团队确定物流业务管理部门（和相应的副总裁）在下一年的主要业务目标——例如下游客户（门店）对配送满意度上升。

大目标确定之后，然后再从财务指标、服务指标、流程、创新和学习能力四个方面，分别阐述怎样才可以完成约定目标。这个时候，需要公司领导者把物流部门各种经理叫到一起，封闭开会，俗称“统一思想”。但“统一”的同时，还要大家一起确定将大目标细化。

例如对于一个配送中心，其财务指标为一定的成本约束，服务指标一般以订单完成率来衡量，流程一般围绕着项目制定，而创新和学习能力可以定为经理和员工的培训和事业发展计划。

第二步：通过价值树找到物流部门关键的价值驱动因素，并了解主要负责职能

一般来说，快速消费品企业的物流部门一般设三个主要职能部门：库存方面的部门，运输（配送）方面的部门和采购相关部门。

库存方面的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。

运输（配送）方面的部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。

采购相关部门负责供应商的选择、商务谈判及原材料价格的确定以及采购订单的执行。

然后，再层层将细化的目标分解下去，到基层，但比重有所不同。比如，物流经理的绩效评估将来源与两个主要方面：50％来自公司的整体效益，50％来自员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）。

第三步：进行关键驱动因素的敏感性分析，选择最有影响的几个指标（KPI）

在进行具体的敏感性分析的时候，指标数控制在5-10个之间，每个KPI权重一般不低于5%，不高于30%。个人指标中最好要有2个指标来源与该员工（或部门）的业务所影响的其他员工（或部门）的业绩衡量指标。

这样的做法，一方面防止过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复，而且某个项目过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则奖金薪酬均会受很大影响

但另一方面，KPI定的太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象。权重一般取5的整数，可简化计算的难度。

用这种方式，物流部门先后确定库存水准控制、原材料成本控制、运输或配送费用的控制、服务水准的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等主要指标及比重（下表中提供一个例子）。有些领域的考核用一个指标是不够的，如示例表中，对服务水准的考核就选用了订单完成率和断货率两个指标。另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩实现。如示例表中，物流管理部门10％的业绩表现也将来自于销售部门的业绩实现（如销售额的增长、销售费用的降低、零售客户数目的增加、市场份额的增加等）。同样，物流管理部门业绩表现的5％，还来自于生产部门降低制造费用的努力。矩阵评估的机制在此将会使相互影响的部门（如此例中的物流管理部门与生产部门，物流管理部门与销售部门）在市场工作中为相同的目标而努力。

绩效考核指标	所占比重	细分比重	指标描述
库存	25%		库存天数平均不超过X天
运输	15%		所占销售额比例不超过X%
人员培养	5%	3% 2%	技能培训…… 物流专业培训……
服务水平	15%	5% 5% 5%	订单完成率不低于X% 缺货率不高于X% 货损不超过X%
……	……	……	……

第四步：围绕每个KPI制订管理评估办法，通过持续修正减少短期行为的影响

要充分认识到“上有政策下有对策”的可能，因此对于一线问题应有积累、总结和持续修改。关键就在于能否使员工和经理们的短期工作和长期目标配合起来：

在制订库存计划的指标时，如仅仅考虑自身的库存水准控制责任，则可能会通过采用快速的运输方式或非经济的批量运输，从而造成运输或配送部门费用的上涨。甚至有时为了提高反应速度而采取的增加库存点的手段，也可能造成运输或配送费用的上涨。

所以衡量库存水准不应该仅仅用一个时间点（如年末）的数据。因为任何时间点上的库存水准都不会对公司的营运资金带来直接的影响，而较长时期（如一年）内的库存水准的一贯表现才会对公司的营运资金带来影响。

同时，如果不用一个点，而采用几个时间点（如12个月末的库存天数）的简单平均数作为衡量指标，则有可能发生这样的情况：个别月份的库存水准奇高，而通过拼命压低其它月份的库存水准，使得一年下来的平均值能够达到指标。因此每星期不断的经理碰头沟通与总结，才是细碎的零售管理和物流管理得以优化的关键。

赵 杨 专栏