解读航空转运中心的价值（AMT研究院 赵杨）

2004年的8月，一纸《中美航空协定》打开了中国天空。正如《环球供应链》的评论那样，《中美航空协定》这中国民航史上最大的一次航权开放协议，让美国人喜笑颜开，也让中国航空公司愁眉不展。

对《中美航空协定》是是非非的评论，这两个月内一直持续不断，各方都有自己各自的解读。而协议的直接获利者们，如UPS、FEDEX、海南航空则都一门心思开始准备增加航线，开始大干，该向交通部申请的申请，作证的作证，忙忙碌碌。

套用评书最常见的一句话，放下这边忙忙碌碌的申请航线的UPS们暂且不表，单说各家都有所忽略的《中美航空协定》的另一突破：新签订的中美航空协议允许航空货运公司在对方领土内建立航空转运中心。正如UPS董事长兼CEO迈克?埃斯丘8月3日在美国交通部演讲开篇提到的那样：“在新的中美双边航权协议中，谈判双方均对航空转运中心在进一步实现全球贸易同步协调中的关键性作用表示认可，这一点具有特别突破性的意义。”

航空转运中心的价值

笔者在之前的专栏里面谈到了航空快递与一般航空货运的区别，现在国内航空货运市场主要存在八类主要的参与者（从货主→物流外包商→货代→机场/货站→航空公司→机场/货站→代理公司/货代→收货人）。而航空货代公司目前在市场竞争中占主导地位。由于航空货代受到政府政策的保护，同时货代能代理几乎所有的航空公司的航线，再加上近二十年的发展，许多货代公司都已能提供全国性的货运服务，市场竞争相当激烈。而现在航空货运服务提供商提供的服务主要还是集中在传统的运输与配送上，且对时效性并没有十分明确的承诺。

航空货运行业的关键成功要素中需要注意的有五种：地面运输能力（二级城市的快运的货运网络，在其余城市代理的规模，以及能否提供城际货运）、客户关系（是否建立全国性的货代网络、有无对客户进行分级管理、是否能培养客户的忠诚度）、提供增值服务的能力（仓储、包装、装配等供应链管理的能力）、信息技术（货运管理能力、CRM系统、知识管理系统）、航线覆盖面（增加全货机、利用已有腹舱、利用其他国内外的航空公司的航线）。

中国国内快递服务的行业价值链结构与一般的航空货运非常相似，但是各环节间衔接更为紧密，而且运输的物品小批量、多批次，因而增加了分拣环节。快递公司在快递价值链上也会出现两次。在航空运输之前，快递公司主要承担地面收货，物品暂时存储，物品快速分拣，选择运输方式和路径，寻找合适的航空公司承运，运输单证处理，收款等角色。而货物出机场或货站后，快递公司及当地的代理企业主要承担从机场提货，支付提货费用，从机场到收货人的地面递送或者从分拣中心分拣再安排转运的工作。

而对于快递的关键成功要素来说，则有六种。多种模式的运输能力（提供航线齐全的全货机和腹舱，公路运输的能力）、流程效率（全货机航线、分拣中心、全天候24小时运作）、品牌（品牌宣传、统一的服务模式、统一的价格策略）、IT系统（统一规划的信息系统，具有标准化、可靠性、兼容性和可扩展性）、服务质量（完善的绩效考核及质量监控体系、质量管理认证）、地面运输网络（建立同城网络、建立若干城市的市内投递站）。

从中我们可以清晰的发现，航空快递比航空货运要求更高的分拣环节业务能力。

但亚洲市场与欧美成熟市场有所不同。在这个市场里面，国际航空运输所占的比例、比重都在快速增加；但大多数机场，包括一些年航空货运量超过25万吨的一类空港，仍然不是24小时运作的。此外，客运量增长迅速，占据了机场业务的主要处理能力和时间，以至于货运航班和货机装卸多数在凌晨和夜间进行。

而这些亚洲市场的特性决定了承运商必须在亚洲布置运输网络，他们必须用HUB连接物流业务。与传统的邮政运输操作理论（接力式传送）不同，航空快递公司则大多都采用一个24小时运作的转运中心组织起全亚洲的网络。简单来讲就是快递公司根据自己业务的实际情况在中心地区设立航空转运中心或分拨中心（Hub）。各地收集起来的快件，按所到地区分拨完毕，装上当天最晚的飞机。当晚各地飞机飞到分拨中心，各自交换快件后飞回。第二天清晨，再由最早的航班送往目的地，并由各地分公司用汽车送到收件人办公桌上。这种方式看上去似乎不太合理，但由于中心分拨理论减少了中间环节，快件的流向简单清楚，减少了错误，提高了操作效率，缩短了运送时间；集中处理快件可以获得在处理设备、系统和人员等方面的规模效应。此外，亚洲地区的转运分拣中心与其他洲际航线相连，可以有效增加跨洲航线的货舱配载率。

不过，要建立航空货运转运中心需要满足4个条件：航空货运公司在当地机场的飞机起降架次要达到72班／周；转运中心在货物转运时必须受到当地海关的监督；转运中心需要有足够的员工为其服务；必须使用转运中心的配套设施。

让我们来看一下国际航空物流巨头们在中国的航空运转中心的情况吧。

国际巨头在中国的“HUB”大策略－－沪粤港的亚太航空转运中心

整个8月，FEDEX、UPS、DHL选址亚太航空转运中心的新闻层出不穷，真是你家唱罢我家唱。先是8月3日，UPS宣布计划2007年在上海建设航空转运中心，对整个亚太地区的航线网络进行补充；接着月中，DHL舍广州选香港1亿美元建立中亚区枢纽中心，占地规划18200平方米。日后每日可处理440吨空运速递货件，较目前多一倍。8月30日，FEDEX中国区总裁陈嘉良在北京透露，今年10月份联邦快递将在中国将设立独立的业务分区，并高调搁置广州新白云机场和菲律宾克拉克DM机场谁是未来亚太航空转运中心的纷争。

综合最近这些国际巨头在华的动向，DHL立足香港，UPS青睐上海，FEDEX与广州欲说还休，他们的选择是偶然的吗？解读他们各自的策略，我们发现其实这些选择与他们本身自身的经营策略是分不开的。

我们可以来解读UPS、FEDEX、DHL们的“HUB”大策略。

1、UPS：策略重点明确，基础设施投资一贯谨慎，侧重于双向快运

UPS在亚太地区一共有4个转运中心：2002年4月正式开通位于菲律宾克拉克地区的奥斯达多马卡帕伽尔国际机场的泛亚航空转运中心，并投资2000万美金参与吉隆坡新机场的建设；在台北有投资4亿美金建设的一个跨太平洋的转运中心，是唯一一家被台北允许设立地区转运中心的公司；还有一个在香港的投资300万美金建成的具备一流快件作业能力的转运中心，主要用于连接亚洲和欧洲；在新加坡还有一个针对东南亚市场的转运中心。

那么上海为什么能够成为UPS下一个转运中心呢？除了上海的地理位置优越（到东北亚各个城市的飞行时间都在４个小时之内）之外，笔者认为这和UPS的整体战略是分不开的。

UPS最早是通过收购香港的ACS公司进入亚洲市场的，在亚洲市场，笔者曾经在去年的专栏内就重点阐述过：UPS策略重点明确，不为最先，侧重于双向快运。

UPS在更改包裹图标的一刻起，就确立了有选择的发展货源行业和航线。所以它的市场定位比较集中，主要在电子产品、玩具、纺织品、汽车零部件等方面；而航线设置也有所侧重，比如美国-亚洲。并且通过极具竞争力的价格，通过低价抢占市场。所以UPS的策略是保守的，在基础设施方面投资也一贯谨慎，所以也是布设亚洲区域运输网络最迟的一家。

正如EIU（经济学人）的分析指出，UPS的强项在于国际间的双向快运，而不是国内的转运业务。这一点，从UPS只在自己的长途航线上使用自己的747飞机上就可见一斑。（支线运输系统上一般多用DC-8型飞机）

对于UPS在上海设立转运中心，笔者认为UPS有两个目的：第一，和环球供应链的分析类似，UPS可以将所有那些中国送到美国的货物经过上海进行分配，而美国货物进来后再由上海分到各地，由于自身运输网络的缺乏，这个工作主要由合作伙伴扬子江快递公司来做。第二，可以规避现有台湾的政治风险。但短时间内，笔者认为上海的转运中心还不太可能成为覆盖整个亚太的转运中心，最多是覆盖北亚。

2、FEDEX：无所不包，亚洲网络健全，机队丰富

客观的说，FEDEX是最早进入亚洲和中国的美国航空快递公司。

1984年，联邦快递开始向中国提供服务，并成为首家与中国海关联网、实行电子通关的国际速递公司。
1989年，收购飞虎航空使之一举获得亚洲21个国家及地区的航线权。
1992年，联邦快递的区域性总部迁至香港。
1995年9月，联邦快递在菲律宾苏比克湾建立了第一家亚太运转中心，通过亚洲一日达网络连接18个主要经济与金融中心。
1996年3月，联邦快递成为首个享有中国直航权的美国快递公司。
2003年，联邦快递开通了从深圳到阿拉斯加安克雷奇转运中心的直航航班，提供华南至北美的翌日速递服务。
2004年3月，联邦快递开设全新货运航班，大幅缩短亚欧的跨大陆运输时间。

应该说“无所不包”的策略使得FEDEX在亚洲进行了大量的投资，成为市场定位最全面、发展运力最大胆的公司。因此，FEDEX可以覆盖各种重量的货品（甚至包括危险品），并拥有全球最先进的货物跟踪系统和亚洲区域内运输网络。但唯一的缺点是不能像DHL那样可以租用航空公司的舱位，减低成本。

除了菲律宾苏比克湾有转运中心外，FEDEX在马来西亚机场还有一个计算机化比较高的作业中心，并与11个亚洲机场签定了快速通关的协议；此外，FEDEX将自己的田纳西州孟菲斯-亚洲之间的运力和TNT的马尼拉-香港之间的运力进行交换。在美国本部和苏比克湾之间，FEDEX使用空客300型飞机进行双向飞行，区域内主要使用MD-11及其他飞机。

自今年4月初开始，陆续有《金融时报》等外电报道称，联邦快递欲将其亚太快件转运中心从目前的菲律宾苏比克湾，迁至首都马尼拉北部的克拉克机场，而非呼声最高且有约在先的广州新白云国际机场。笔者一直认为，广州很难成为亚太的转运中心，原因有三：首先FEDEX要保证其全球统一的信息系统COSMOS在整个亚洲的使用，中文的语言环境使得信息系统难以广泛应用；二是扩充机队耗费巨资，所以对赢利看的最重；三是天空开放的程度。虽然中国市场的快速增长使得FEDEX越来越重视中国市场，包括独立的分区，但要放一个亚太的转运中心在一个不太熟悉的地方，恐怕FEDEX还要深思熟虑一番。

3、DHL：埋头铺点、国际网络健全

8月中旬，《深圳特区报》援引DHL中亚区枢纽中心总经理高继维的观点指出，邻近广州新机场开幕，但DHL仍然选择以香港作亚太区枢纽中心，是因为香港在多方面具优势，选址时也考虑了香港的国际交通网络、机场营运伙伴及基础设施是否配合。
这个观点反映了DHL最实在的特性。DHL一直以来都是以进入竞争对手尚未顾及的市场著称。与FEDEX投资机队不同，DHL一直在投资各个国家的国内运输网络的建设，所以DHL的国际网络最为健全。在亚洲市场方面，DHL通过收购关岛的Continental Micronesia公司获得其拥有的在亚洲各个机场的停泊许可。笔者个人认为，相对上海、广州，香港可能更容易成为亚太的航空转运中心。

对比UPS、FEDEX、DHL们，国内几家航空快递公司的差距是比较明显的。现在问题的本质是画好业务矩阵，分拣中心是属于长期培养的业务，先以学习为主。未来也许影响亚太转运中心位置设置的力量是来自中国自己的航空快递企业。

赵 杨 专栏