IT外包项目不同阶段的注意问题

1、创造双赢。记住各方面都需要赚钱或存钱。归根结底，保证较高的服务品质是我们的理想。过度的研究不能创造价值，只能滋生麻烦、导致利润下滑。合作必须能使各方都参与进来，综合考虑经济、技术、政治、管理、地理等各方面的要素，找到一个合适的解决方案。

2、合作的早期打下一个好的管理基础。在签约阶段，制定一个反映长期合作的大纲。你需要的是一种可以尽可能自我更新的管理，这种管理内置有效的变革管理机制，该机制拥有通过合同变革术语的能力。

3、注意文化差异。文化差异在外包项目双方达成一致方面的干扰能力跟财政原因相比不相上下。签约阶段是个很好的时机，基于项目目标协调双方文化差异，发展管理机制，保证各方的成功。因此，调查文化差异值得投资。

二、过渡阶段的挑战

过渡阶段对整个外包的成功来讲至关重要。依我们的经验，我们碰到的至少2/3需要调整的外包项目是在交接或过渡阶段出现的问题。许多广受关注的外包解约项目，比如，Sears公司2005年在跟一家计算机科技公司签订外包合同不到一年的时候中止了这个价值16亿美元的项目。这告诉我们有些外包关系在还没过渡的时候就变质了。

在过渡阶段到底什么样的问题可能影响IT外包交易呢?通常，买方会在项目实施阶段很用心，而在过渡阶段就不那么用心。所以，在过渡阶段甚至没有确定问题在哪儿的机制，更不用说采取正确的举措了。这意味着一些项目在刚开始时就错了，最终会在一连串失败后中止，而且没有修正问题的办法。

前期失败的另一个原因是过渡阶段需要一些特定的技术和经验。目前，市场上有很多外包项目，但是没有足够的可以保证外包过渡管理顺利进行的有经验的人。

过渡阶段也是员工忠诚方从外包买方到服务提供方发生变化的时候。不管谁给主要的员工签支票，外包买方希望看到每个人都仍然会尽自己最大的努力。最近，在一个项目的实施和维持从外包买方转到服务提供方的时候，我们开始跟一个制造企业合作。直到此时，我们的客户才开始好好地关注如何与服务提供方协商及统计和管理工作流的机制，包括服务水平协议(SLAs)、目标等。但是当外包买方一开始转移他们的控制权，上面提到的那些问题都变得无关紧要了，他们更关心的是谁将在服务提供方那里担任怎样的角色。

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