IT项目管理中存在六大错误

　　错误三：IT技术人员不需要掌握项目管理

　　有这种看法的人不在少数。根据观察，之所以形成这种看法，一是对项目的真正概念不清晰，二是对管理的概念“神话”了，把管理理解成了高深莫测，非一般人能做的事情。首先有必要普及一下项目的概念。

　　对“项目”有很多人下过定义，项目管理“圣经”PMBOK第三版（2004版）的定义是：“为创造某个独特的产品或服务，或完成某独特的任务所做的临时性努力”。围绕这句话PMBOK做了详细的解释和举例说明，很严谨，想了解的请学习PMBOK。因为都是翻译过来的定义，翻译得过于术语化很容易把人绕进去，在国内不排除已经拿到PMP认证证书的专业人士还搞不清楚项目究竟是什么。

　　明白了这些，你就会明白从日常生活的吃喝拉撒到国家管理，处处都是项目，处处都需要项目管理，也就能明白每个人都需要项目管理，也就能理解学会了项目管理将会多么受益无穷，娴熟运用项目管理思维将无往不胜！

　　但需要提醒大家一点，现在的PMBOK是把传统制造行业、建筑行业、IT行业等多个行业领域的项目管理知识糅合到了一起，大而全，但针对性不够好，所以很多人觉得PMBOK理论化太强，学完了觉得很多东西没用。现在国际知名的另外一套项目管理认证，IPMP是按照工作岗位能力进行了分级，也没有针对行业进行分解。所以，无论拿到PMP或者IPMP，很多人都会有同样的困惑。据了解，PMI已经准备做这样的改进，这是一个很好的消息。

　　错误四：计划不能变

　　怎样才能保证项目成功？“计划，计划，再计划”，这是项目管理的最佳实践！所以，做项目管理的一般都知道如何编制项目计划，并且很多人能熟练的使用 Project工具，知道“80小时”或者“40小时”法则、WBS和关键路径的概念。每个项目经理都会记住“计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、某件事的影响”这个原则，也明白“这样做不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也能得到保障。”所以，很多项目经理排斥，甚至拒绝改变计划。坚持原则，这貌似没什么错，但真的这样么？

　　要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚两个问题：一、这件事为什么要做？二、做了有什么好处？ 那我们首先问一下编制计划的目的是什么？我们知道计划是项目管理的最佳实践，计划是保证项目成功的一种手段和方法，做这件事只有一个目的，那就是为了“保证项目成功”，但前提是，这份计划是“周密的、可行的”。严格执行一份周密可行的项目计划才能保证项目成功。很多项目经理记住了上面的“严格执行”原则，但忘记了这个大前提。

　　第二个问题，计划有什么好处？项目管理的计划方法，把项目活动、持续时间、所需资源有机地结合在一起，并且有严格的先后次序、里程碑和关键路径，可以清晰地提醒项目所有成员在什么时间，做什么事情，保证每个项目任务都得以执行；通过对计划的执行跟踪，项目经理可以清晰地了解项目进展情况和偏差情况，评估并及时有效的控制项目风险，从而保证项目的成功。

　　明白了这两点，我们再来看IT项目。对多数IT项目，尤其是软件实施项目，启动时都存在范围不够明晰，需求不确定的情况。

　　只有到软件Demo产生，才可能需求清晰，范围确定，这些情况就决定了IT项目计划需要根据项目的实际情况及时进行修正。如何压缩范围确定的时间，早日制定出周密可行的计划，是软件项目的一个重要课题。

　　制定一份周密可行的计划是项目经理优秀能力的体现，尤其是WBS的制定，对复杂项目有很大难度。在谈2008奥运项目的管理体会时，项目专家曹蕾就提到奥运会项目最难的一点就是WBS的制定（参见PMU网站对2008奥运项目的访谈）。要保证项目的成功，就要保证项目的每个活动都能得以顺利执行。所以，在项目情况发生变化，在原有的计划基础上有需求变更时，就要把新的任务补充到计划中，修正计划，确保WBS的完整，确保计划周密可行，之后的工作才是严格执行。

　　顺便提一句，有些项目经理会走另外一个极端：因为需求不确定，所以不制定项目计划。这同样是对计划的错误理解。即使计划不够周密，但它可以提醒我们项目的大目标是什么，保证项目团队所采取的行动不偏离大方向。任何一项大的项目，都可以拆分成很多小项目，WBS的“渐进明细”，也是项目必须完成的任务之一，所有任务的持续时间都是要估算的，即使不够准确，至少可以作为经验累积，为今后的准确估算做了准备。因此，项目的任何阶段都一定要有计划。

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