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怎样对IT分包项目实施有效的监理控制

来源： e-works

2013/8/30 17:37:16

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IT 技术发展至今，专业化分工已经越来越细，由此而造成的 IT 项目正逐步向综合型、集成型发展，大型、特大型的 IT 项目越来越多，而由多个厂商、开发商共同进行一个 IT 项目的开发的情况也越来越普遍。

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本文关键字：项目管理监管控制 IT项目

　　三、总包模式项目的监理控制工作

　　这是我们上面分析的第二种分包模式。

　　对于由总包商统筹管理下的多个分包商模式，监理的任务应该集中于总包商。因为无论是合同关系，还是工作的正常管理层次，监理都应该集中力量针对总包商进行工作。正所谓 “ 纲举目张 ” ，把握住了总包商的整体项目设计计划，和与之相对应的项目管理计划，分包商的工作自然就会得到总体把握，同时由于总包商与分包商的合同关系，相对应于监理的工作主线就会自然清晰。所以同样可以运用 PERT 的工作方法，针对总包商的方案设计进行沟通和把握，确立项目进行的主线。

　　但是在总包商技术能力和管理能力不足的情况下，监理如何开展上述工作，则又会涉及到招标阶段总包商的选择和把握问题上，所以目前所提倡的全过程监理和咨询式监理，即建设方在项目立项阶段之后就开展 IT 监理的招标，确定监理的工作职责和范围，由监理协同建设方进行项目的总体规划和承包商招投标工作，这样的方式是对整个项目的管理控制是有其独特的优越性的。

　　在项目开发、实施阶段，监理工作的开展除上述的控制要点之外，必要时还应明确，总包商是监理开展工作的 “ 纲 ” ，所以有时应站在总包商的立场上，帮助其分析解决问题；在与分包商发生利益冲突的情况下，应在公正的前提下尽力维护总包商的利益，同时加大总包商与建设方的控制力度，促进冲突的合理解决。

　　四、总结

　　综上所述，无论是对于于多个开发方和承包商的项目，还是由总包商管理之下的多个分包商的项目模式，有效的 IT 监理工作中的总体管理、规划和协调工作都是重中之重。只有在项目的不同阶段，结合采取不同的工作重点和方式，即以规划阶段形成合理和优化的监理工作主线，在开发和实施阶段切实把握，通过有效的控制促进各方的工作协同开展，最终达到项目的平稳运行。当然，同时运用监理的技术背景，充分发挥咨询式监理的技术和经验优势，并建立良好的文档和信息管理都是监理工作中不可缺少的工作内容，也会更进一步反过来促进监理控制工作的有效开展。