对国企成功地实施ERP项目的研究

　　2.专项机构。为了顺利地实施ERP系统，在企业内部应成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动，所以企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中去，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变和政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和各部门，其负责人员一般应由公司高层领导担任，并要有足够的权威和协调能力，同时还要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统的核心，负责保证ERP系统在本部门的顺利实施，由各部门的关键人物组成。

　　3.教育与培训。作为管理技术和信息技术的有机结合，ERP系统在管理上所反应出的思想和理论比实际运做要先进，这就要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论，对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度做软件具体功能的培训。

　　4.原型测试。通过培训和适应性实验来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必非采用企业实际的业务数据。

　　5.数据准备。只有运行在准确、完整的数据之上，ERP系统实现了对企业数据的全局共享，才能发挥实际作用。所以在实施ERP项目时，要花费大量时间准备基础数据，如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。

　　6.模拟运行。用企业实际的业务数据进行模拟运行。可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面，由粗到细，保证新系统能平稳过渡。

　　7.切换。经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快地走出磨合期，完整并独立地运作下去。

　　四、结论

　　ERP是一个信息化的管理平台，它制定了一套标准化的作业流程，企业的各部门都必须遵照标准流程操作。ERP系统涉及工程技术、制造流程、财务会计和企业物流。要真正掌握该系统，作为公司的员工，必须参与到其中，熟悉理解企业的整个运作流程。

　　ERP实施的成功，靠的是实施顾问和实施企业的共同努力。其中，最为关键的是实施企业必须具有明确的实施目的。如果盲目地依赖实施顾问，图得一时“便宜”，最后的结果必定是苦涩的。实事求是地“量体裁衣”，按需而做，才是明智的选择。在资源一定的情况下，切忌向实施顾问索取不切实际的经验。

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