信息化建设的方法解读：IT服务管理

3、如何实施IT服务管理

可以说ITIL提供了IT服务管理的模板，与其比照即可建立起一个机构的IT服务管理框架。但各类各级机构的业务规模不同，人力物力财力也有很大差异，IT设施的应用亦各有重点，如果每个机构仅仅照搬IT服务管理的一些标准和操作，不一定能够取得实效，原有IT运营维护模式向IT服务管理的转化过程还会变成不可能完成的任务。

因此，对于希望利用IT服务管理的机构来说，有必要将树立服务理念、从效果显著的流程入手、建立资源与服务事项的台账三个环节作为实施IT管理的基础。有了充分的“热身运动”，才能够真正建立和完善自己的IT服务管理模式。

首先要做的是树立服务理念。如果说一个IT部门在实施IT服务管理前后有什么不同的话，最大的变化就是观念或者说组织文件的改变。之前他们着重于IT软硬件设施构成的环境，而对一个IT服务组织来说，他们首先考虑的是服务对象，他们重视与客户的沟通和协作，注重解决用户碰到的问题。

对于一个准备实施IT服务管理的IT部门，可以从三个方面来评估自己是否建立了服务理念以及是否收到实际效果。一是服务方面，是否提供了业务所需的IT服务，提供的服务是否达到约定的级别，客户对所提供的服务是否满意；二是成本，是否尽可能经济、有效地提供了PC服务；三是灵活性，是否能够根据当前和将来的业务需求灵活、有效地调整服务。如此，我们即可确定其是否从成本消耗者转化成为服务提供者和利润产出者。

IT服务管理的核心是提供服务，所以应明确服务对象的需求到底是什么，他们对服务项目和质量的期望是什么，对当前状况的评价如何，分析现状和目标之间的差距，然后判断那些流程实施效果有可能最为明显，并将有关方案和计划提交给服务对象确认。

一般来说，现状与期望差距较大的往往是那些与用户交互频率较高的流程。因此事件管理、配置管理和变更管理流程会是实施IT服务管理较为有利的起点。事件管理可以缩短故障响应时间，变更管理有助于减少变更的不利影响，配置管理为事件管理和变更管理提供了一份详细的记录，是它们的可靠依据。

值得注意的是，涉及到深层次活动的一些流程在需要分析结果中似乎并不突出，比如容量管理、财务管理、可持续性管理等。但是，如果我们只为IT服务管理建立某些流程而忽略其它，那么实施过程迟早会遭遇瓶颈，而且即使所有其它流程都已较为完善，IT服务管理的整体效果也会不甚理想。这就是所谓的“木桶原理”：如果组成木桶的木板长短不一，那么木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。

信息化建设发展到今天已有许多历史积累，实施IT服务管理正是要用好这笔财富。较为常见的是，资产虽然存在，却不甚明晰其当前状态如何。财务部门有一些帐目，行政库存部门也有一些帐目，但缺少一份从购置到分配、使用、维修、报废的全过程记录。而缺少这些基础数据，则无法进行相应活动的度量，没有度量也就无法进行有效地管理。因此，建立IT资源与服务事项的台帐应该是当务之急。

比如不仅登记软硬件设备的购置时间及存放地点，同样也要跟踪记录其配置、变更、维护信息，还要对其运行使用状况进行月度年度统计，分析其故障及变化趋势。对设备供应商的服务也可以建立一个监督评价记录。又如针对故障处理可建立共享的维护记录台帐，最终形成一套有效的知识库，不仅有利于沟通协作，而且再遇到相同的问题，即可从知识库获取解决方案，不会只去依赖某些经验较为丰富的个人。

应该说对于许多机构，台帐的建立都不可能一蹴而就，但其作用很大。除了从中摸清IT运营的现状，还可以估算实施IT服务管理的成本，发现各种客观存在的问题甚至人为障碍。在某种意义上，ITIL等标准及工具的确只具有参考价值，建立IT服务管理体系的关键仍在于符合自身具体需求，真正发挥实际作用。

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