大型石化建设项目管理信息系统建设实战剖析

项目概况

福建 LNG（Liquefied natural gas，LNG 即液化天然气的英文缩写）项目是对外合作的国家能源发展战略项目，由接收站和输气干线项目，运输项目，莆田、晋江、和厦门三个燃气电厂以及福州、莆田、泉州、漳州、厦门五个城市燃气利用工程共10 个分项目组成。工程分两期建设，一期工程规模为 260 万吨 LNG/年，总投资约 240 亿元，2007 年底建成投产。

LNG 属于石化能源建设工程项目，这类项目具有以下特点：（1）工艺复杂，质量要求高，且跨区域施工，不仅各项目之间、项目各个子系统之间存在大量的组织、过程和技术交界面（接口），而且外部约束和限制条件繁多，毋庸置疑它是由多个分项目形成了一个复杂巨系统。（2）投资额巨大，动态资金预控存在一点难度，但价值高；合同数量庞多，合同执行过程跟踪和控制工作量大。（3）工程参与单位众多，地理位置分散，各参与单位之间需要大量的信息交流与协同工作。（4）由于 LNG 项目正式投产期已经确定，提前一天带来的收益与延误一天造成的损失金额都很大，因此工期要求异常紧张。

由此可见，福建 LNG 项目建设期管理是一个复杂的系统工程：多标段、多子项目、多专业、多管理层次、众多外部制约因素等都需要整体性的协调和控制，这对项目建设业主管理单位提出了很高要求。为此，为增强大型石化建设项目的决策与控制能力，福建 LNG 业主在对需求充分分析的基础上，决定建立一套项目管理信息系统，协助进行项目执行过程的管理。

整体规划和设计方案

从福建 LNG 项目特征可以看出，信息化建设首要具有项目群管理能力，以便相互关联的子项目和多标段分层次、按等级的构架在整体体系下实现集约化管理。其次，信息化建设需要围绕着“四控、两管”展开，并抓住“以进度计划为主线，以合同管理为中心，以投资控制为目的”的项目管理思想，将进度控制、合同管理和投资控制作为信息化建设的重点。再次，信息系统能够充分发挥现代通讯网络技术在远程信息传递和沟通上的成本低、快捷、方便的作用，能够协助打破建设工程项目中大量信息分散存放的信息沟通壁垒。

基于以上分析，福建 LNG 项目管理信息系统选用企业级多项目管理软件Primavera 公司的 P3e/c 和EXP，上海普华科技发展有限公司的 PowerPIP 软件，它们分别在动态进度与投资控制，合同及费用管理，文档管理，沟通管理，质量管理和安全管理方面发挥了重要作用。

为将多个软件系统在协助管理过程中形成一体化、有组织的整体，福建 LNG 结合软件，规划建立统一的项目管理框架，包括福建 LNG 项目群管理子项目分解结构，资源分解结构，责任分配结构，成本科目分解结构等。信息化的应用加快了信息传递和处理速度，改善了管理过程，为此福建 LNG 进行了必要的流程再造并形成信息化项目管理体系文件。福建 LNG 项目管理信息系统的设计方案图参见图 1。

统一的项目管理框架

P3e/c、EXP 和 PowerPIP 软件都是企业级多项目管理软件，且 PowerPIP 软件与 P3e/c 软件完全集成，并采用相同的管理架构模式，这为构建项目群分解、关联、集成的框架奠定基础。可以说，福建LNG 项目管理信息系统是在统一的项目管理框架下，分层次、按等级将项目的众多要素和接口关系有序组织形成整体，并以进度计划为主线实现各管理业务的集成化管理系统，并在此基础上实现大系统的统筹和协调。

（1）统一的项目分解结构

企 业 项 目 分 解 结 构 （ Enterprise ProjectStructure，简称 EPS）是根据福建 LNG 项目建设承发包模式、组织结构形式、项目标段划分等管理模式而定义的。EPS 的层次决定了项目数据层层向上汇总的主流的方式，而对那些非主流但又必需的汇总分析要求，则采用分类码的方式来实现。EPS 支持由下至上的层层汇总，用户可以根据自己的权限来查看任一 EPS 结点中由其子层次（项目）汇总上来的进度、费用、资源使用等信息。表 1 是在软件系统中，无论进度、成本，还是文档、质量和安全都是在统一项目分解结构体系下进行管理。

（2）围绕着 WBS 实现信息集成

对于每一个主体工程项目，福建 LNG 要求无论是 EXP 软件中的预算及合同数据，还是 PowerPIP中的质量和安全信息，都必须对应反映到工程计划和工作分解结构 WBS 中，并通过不同层次项目编码的对应实现业主与承包单位之间信息的有效传承。这种管理方式使得各专业管理不再是相互独立，而是在同一个计划平台之上相互沟通，开展工作。同时各专业管理数据和汇总信息都集中到每一层次的WBS 节点上，WBS 作为管理控制单元提供了综合衡量和评价指标。除此之外，WBS 还有利于清晰定义工作范围，避免不必要的变更和索赔，以及限定各个职能部门，管理团队的责任分工。

（3）统一的责任分解体系

EPS 和 WBS 体系为福建 LNG 项目实现所需完成的任务进行分解，并自上而下建立目标。这些目标责任只有落实到对应的管理层次和岗位，才能够在项目执行过程中有效跟踪和监督。同时，信息系统必须为跨组织、跨部门共享信息资源提供安全保证，确保管理人员的责任和所获得的信息资源权限相匹配。

责任分解体系又称为 OBS(OBS: OrganizationBreakdown Structure)，它反映了福建 LNG 项目管理组织层次和结构，它是对 EPS、项目和 WBS 的责任人的分组和责任人数据查看和访问的权限界定。

根据福建 LNG 项目的管理架构，按照以下原则编制在软件应用中的 OBS 结构。

第一层：项目

第二层：按岗位/部门划分

第三层：按管理范围划分

第四层：按专业性质划分

（4）统一的费用科目体系

一个项目的费用是这个项目的主控制命脉之一，而一个项目的费用没有一个统一的分类标准，若想将其管理得井井有条也是一件不容易的事，因此，P3E/C 和 EXP 采用统一的费用科目体系对福建LNG 项目的费用的有序分组，并对各种类型的费用有计划地管理起来。

费用科目可以分配给所有项目的作业上发生的资源费用与其他费用，使项目管理人员按照企业特定的会计流程或费用科目来跟踪作业费用和赢得值，由此可以收集和跟踪项目计划、更新与完成各阶段企业内所有项目根据费用科目结构汇总出的费用/成本情况。福建 LNG 项目的费用科目设置如图 2。

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