项目沟通：浅谈项目管理中的沟通管理[1]

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面，比如项目的计划、控制、度量等等，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，我记得上次在清华光环管理培训中心的调研面试中，面对老师的提问“你认为沟通应该占项目经理日常工作的百分之多少？”，我说“项目经理日常工作的80%”，“那剩下的20%做什么？”我说“剩下的20%就是准备沟通的内容，以期达到沟通的目的”。虽然答复有些许夸张，但是沟通确实已经成为项目经理日常工作的一个重要组成部分，而且是贯穿项目整个生命周期的一项持久工作，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。

一、积极有效的沟通

　　沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这过程当中，项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。我认为项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通（包括与项目组中外部资源的沟通）、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门（包括CS中心、NFSJ中心）之间的沟通等等。

　　1、与业务部门的沟通

　　与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，我想有以下几点需要注意：

　　·充分分析业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢；
　　·让对方在一定程度上（即有利于项目组工作开展的程度上）了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；
　　·在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务；
　　·在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；
　　·如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标-项目成功。

　　这里我举BYXM部一位项目经理的项目作为案例加以说明，《XX项目》，这个项目涉及的对账系统决算规模380(人天)，理论工期7.8月，实际工期2.2月。涉及：6个系统。预估版本缺陷密度为46（ZX平均15.3）。最后该项目得以成功完成，并顺利投产。业务反馈极佳，并发来感谢信，在上次中心满意度调查中也给予了很高的分数。其实该项目实际情况是：时间非常紧，任务也很重，而且需求不明确，配合公司由于商务问题不能及时支持，可以说困难重重。但从项目开始到结束，项目组在项目经理的领导下与业务代表时刻保持着紧密的沟通，对于存在的各种问题从不拖延解决，每天将项目各阶段的进度情况发与项目干系人了解，保证各方面信息的一致性。项目组成员包括业务人员短期内成为了一个团结而紧密的团体，业务人员也能够了解项目组成员为此付出的努力，并打下了良好的客户基础。

　　其实很多情况下，业务人员对我们的项目最后的交付成果不满意，关键是在缺乏沟通的背景下，我们最后的交付成果和他们的预期产生了偏差。而如果在项目整个生命周期中能不断的安排业务来进行讨论、分析和体验，那么就可以主动的调整和完善业务代表对我们项目、对我们系统的预期值，这样最后的项目不论多么困难，业务也都是有心里准备的，同时在这个沟通的过程当中，他们一定也会体谅到我们的实际困难，看到了我们为此做出的尽可能多的努力，这样的项目最后的业务部门反馈的结果一定不会差。

　　2、与部门领导的沟通

　　与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。我认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

　　·寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导；
　　·一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度；
　　·对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。

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