基于项目管理的公司战略的实施[1]

　　随着市场全球化、信息化的发展和技术的加速更新，企业间的竞争已成为基于速度的竞争。因而如何把一个好的战略规划，通过一系列的项目快速有效地成功实施，对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用。目前相关的项目管理研究成果主要集中在项目层面，针对企业整体发展战略层面的项目管理模式研究不多。建立一个系统集成模式将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的整体，从基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业项目并建立集成管理模式成为一个急待解决的课题。

一、项目管理与战略实施的关系

　　项目管理在公司战略理论中的最大意义在于公司的战略实施方面，如果战略不能得到很好的实施，战略便是毫无意义的。然而，环境的变化是迅速的，战略规划往往未及实施就面临重新审视和修订，企业不得不陷入重复进行战略规划的怪圈。因此，企业的管理行为与重点必须快速变化，战略规划应成为一个更加积极主动的过程，为企业制定战略、指明方向，确定需要优先考虑的行动——项目，指导管理行为并评估行为结果，由此使企业与环境变化保持一致。在企业中，项目是企业变革的发动机；项目带来新产品，提供新服务；建立新工厂，安装新设备。项目的实施改善了企业的基础设施；配置了新的系统使企业运行于新的程序之中。企业为实施战略而必须进行的任何变革都表现为具体的项目。在成本领先、产品差异、默契共谋、战略联盟等业务战略层次及纵向一体化、多元化、并购及全球化等公司战略层次中，无论哪种战略的实施，都必须确定相应的项目组合，通过完成项目来达到战略实施的目的。在项目型公司中如此，在非项目型公司中也如此。

　　因此，项目管理与公司战略在企业中存在一一对应的协作关系。这种协作关系说明，作为一个单纯的项目来说，项目实施的每一个过程，都应与相应的公司战略过程相一致；反过来，企业的战略实施过程中每一个层面都应从战略的角度评价项目实施的每一过程，确保项目的实施过程及结果都与公司战略相一致，达到真正的协同效应。

二、运用项目管理进行战略实施的方法

　　公司应形成如何管理战略实施问题的概念，从项目管理的角度制定一种分阶段的方法解决基于项目的战略实施管理问题。这种方法的探讨不同于针对某个项目进行过程管理，而是从组织的整体目标或战略出发，动态地选择项目，包括类似性和不具类似性的项目，形成项目组合，并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析，对组织所拥有的资源进行优化组合、合理配置，然后进入项目实施阶段，通过项目组合的实施达到完成公司战略实施全过程的目的，实现企业效益最大化，增强企业核心竞争力。

　　1．项目识别

　　项目识别是在选择支持组织战略的项目中出现的。在采用项目管理的公司中，选择项目具有十分重要的战略意义，而项目识别是选择项目过程中的第一步，可以提出下面的一些标准以确定项目是否真正支持组织的战略并得以实施：①项目是否支持企业所拥有的实力？②项目对公司战略的影响？③项目对主要利益干系人可能的战略影响？④项目是否避免了对企业短处的依赖？⑤项目是否支持公司组织的需要？⑥项目是否有资金来源？⑦公司能否承担包含在项目中的风险？⑧公司是否具有有效的资源和管理技能使项目在预算内完成？

　　对这些标准的考虑可以帮助公司识别出许多适合公司战略的项目，主要有：①实现组织经营战略目标需要开展的项目。②组织适应新的商业环境，进行组织变革需要开展的项目，如企业股份制改造、流程再造、质量改进等诸多项目。③组织满足客户新的商业需求需要开展的项目。④组织为保持其竞争优势需要开展的项目，如技改。⑤组织为摆脱当前的困境，需要开展的项目，如产品结构调整、市场促销等。公司面对诸多项目，应将具有相似性、可以相互对照参考的项目放在一起管理，以形成规模经济，提高资源配置效率。对不具类似性的项目进行组合管理，旨在实现战略布局，降低组织风险，采用长期项目与短期快速项目间组合、高风险远景项目与低风险有把握的项目间组合、不同类型业务项目间组合、不同技术类型项目间组合、产品创新项目与工艺技术创新项目间组合等方式。

　　2． 项目评估

　　（1）项目评估标准

　　项目识别阶段往往是公司高层领导对项目的一种粗略判断并提议，接下来的步骤是进入项目评估阶段，主要从四个标准进行衡量：①战略相关性：是指项目是否与公司现有战略具有一致性，同时，战略对项目是否会有长期（超过一年）的影响。②可行性：指公司对项目采取行动的能力。③风险性：具有决定性的影响力，它可能导致项目的失败。④紧迫性：指完成一些前期处理事情的期限。

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